《哈佛商学院最受欢迎的领导课》卡普兰
读书摘要（读后感）：
四、给予反馈，接受反馈
很多领导不善于区分评估和指导。常常要等到需要评估的时候才让员工知道领导对他的评价。这时员工会非常吃惊、困惑甚至沮丧。所以，要在日常工作中养成通过反馈来指导员工的习惯，逐渐地大家就会把反馈当做成长的途径。另外，领导自身也需要找到能够帮助自己的教练。
1.每一个管理者都要学会做教练
教练制：找出两到三个指导对象的优势及弱点，并确立能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。教练所指出的弱点必须具体且可改善，而非模糊、不明确的描述。无论何时，所建议的改善的焦点必须针对培训对象可处理（且客观可见）的技能，而非可能无法改变的个人特质。这段定义拗口但是很重要。首先，要有明确的教练关系，教练不是简单笼统的批评，而是指出具体的表现，不是针对个人，而是针对技能。
2.教练制的阻力所在
分不清评估和指导，以为有了360度评估体系就可以了，知道年底评估结果出来才给员工一个“惊喜”。这时员工多半会愤怒。没有人喜欢这样的惊喜。没有时间。记住，对直接下属的指导永远是管理者的关键要务。如果不能指导直接下属，那一定是你管的超出你的能力范畴了。害怕冲突。没有人喜欢冲突，但如果因为害怕冲突就不去指导，最终你会彻底失去这个员工。
3.领导者如何获取反馈意见
首先，你可以接受来自上级的反馈意见。主动要求他们指导而不是年终评估。很多人喜欢让领导放权，拿结果说话。这其实错过了很多学习进步的机会，也会加深和领导之间的误解和隔阂。自己要能分清指导和干涉的区别。寻找一个外部教练。董事会可以为CEO选择一个外部教练，通过教练式辅导或观察的方式对CEO进行指导。积极采取措施来接受下属的反馈。一对一谈话，多提开放式问题，对敢于说真话的下属表示感谢。这也是学习的过程。
网友评论