一：
仙女果，它是比较早的第一批社区团购公司，大概17年18年就开始做了，这是一家比较老的生鲜电商公司。
最开始，老板是做房地产，后面又做了生鲜柜，那么自提柜，属于2015年到2016年的商业模式，创始人叫王丽，操盘手叫胡艳辉。王丽据说还有一些军方背景，然后还有两个高管，一个叫苏胡，目前在花生优享，是郑州那边的一个社区团购平台，最早是花生日记孵化出来的。那么另外一个高管了，叫做潘潘，原来是负责仙女果广州市场的。现在在美家优享的华南区域做。负责海鲜采购。那么仙女果倒闭之后，对于高管来讲，也不太受影响，然后仙女果失败的原因，我总结起来有这么几个：
1、
第一个原因就是他们自己一个单一市场还没有完成盈利模式的时候，就开始全国扩张了，尤其是在华南市场，然后成都还有华东北京都开了分部，然后跨度又特别广泛。那么最后呢他们还启用了一个比较高额的收费加盟，大概三十万加盟费，我认为鲜雨果的失败的核心就是加盟过早了，自己本地也没有完成一个很好的样板。
2、
还有他们早期呢，在江南市场的对面有一栋写字楼，里面租了大概有一整层，然后整个员工有高峰期，达到200人，然后这个人力支出的成本也是比较高的，那么后面很多供应商没有拿到货款，据说现在都还在还在打官司，总额应该不到一千万吧，几百万是有的。
3、
那么第二个原因，我认为就是他们的创始团队。在生鲜行业的走过的弯路了，确实也比较多，但是他们发现的收入投入是一个很好的机会。却没有抓住就跟他们真正背后的大老板，王丽是没有来参与这个线路的运营是有关系的，从一开始这个线路的运营基本上就是有职业团队在运作。所以碰到很多问题的时候呢可能还是以纯粹的，流量冲规模做数据为导向，没有看中公司的健康经理念。
二：
第二个，我们讲松鼠拼拼吧，原来美团的联合创始人杨俊出来创业的，是一个高大上的创业者，然后团队也是非常豪华，但是输的也是比较惨。杨俊参加我们开曼第三届社区社区团购大会的时候，自己也分享过，他预测这个行业到2019年底，只会剩下四五家，事实上，由于疫情原因，到了2019年底，从原来的几百家变成几千家了，以十的倍数在增加，疫情是一方面原因，另外一方面就是社区团购特别适合低门槛创业，本身这种创业的属性，也不可能说只有几个玩家在做，一定是大量的玩家在做的。
1、 对于零售的理解和平台的理解有偏差，美团是做一个平台，平台就是供给端和需求端是别人的，只提供流通端，社区团购本质是零售生意，就是供给端是自己在做，需求端是团长在做的，不是直接面对消费者，是新型的零售生意，要自己组织货源，刚开始杨俊找了很多采购，但是在货源上出了很大问题，不懂产品，这是一个原因。
2、 对于战局的理解有偏差，以为只要通过烧钱，把用户端做起来，用资金做补贴前期的商品就可以获取消费者的购物粘性，事实上通过商品补贴，尤其是通过一块钱秒杀进来的用户，购物粘性是不强的，不像以前做本地生活的时候，通过一块钱秒杀过来的用户，
他们对于每一次商品的质量交付服务的体验要求都是比较高的。然后他们毛利设置的过低，他们的毛利基本上就只有十几个点嘛。当时他们为了急切的去追赶兴盛优选啊，食享会这些行业前五强的人，所以就是拼命的做价格补贴。然后这里面低毛利导致了这个资本消耗特别大啊。很短时间里面几千万就烧没了。虽然杨俊个人，据说在美团有10个亿的这个股票，同时他还是这个高领资本的出资人吧。但是这种烧钱速度了，当他的花钱效率大大低于同行的时候，投资人也会考虑要不要把钱给他，因为对于投资人来讲呢，你高大上的背景是一方面，但是他投资人更看重说我同样的钱交给谁来花，谁花的效率更高，这是松鼠拼拼的第二个问题。
3、 松鼠拼拼失败第三个原因，我认为就是采购团的团队的贪污情况。那么这个情况呢是当时全国应该相当严重的。因为这些采购，可能是觉得杨俊是最有钱的老板，也可能是当时那么高速的发展一下，就扩张了全国几十个上百个城市，总部根本是监管不了本地采购的。就是这种去中心化的采购，他是很容易产生灰色交易的。这样就更加导致了他们商品的竞争力的弱化。这是核心。这第三个原因嘛，我认为是导致松鼠拼拼失败的原因。
4、
那么松鼠频频失败还有一些原因。比如说同行对他们的攻击，对吧，毕竟他进到这个赛道里面是一个很强的搅局者的姿态。对吧，自己又有钱，然后又有很好的背景，又有美团那么多人才。所以同行对他也是进行了一个疯狂的绞杀啊。尤其是在对投资人的洗脑方面，把很多投资人也洗得害怕了，不太敢投松鼠拼拼了。就是当一个投资人在同行五六家公司都调研完之后，大家都是对松鼠拼拼这种看法的时候，就投资人也是感到害怕的。所以这一这也是另外一个原因吧。但这个原因这是一个直接原因，不是最根本的原因。最根本的原因还是有我们上述的三个原因。额外的说一下，就是他们的系统是整个全国当时最好用的系统，当时他调了几百号人去开发，北京总部的办公办公室确实非常大。那么在系统开发上面，他们这个投入资金也是千万级别的。这里面其实也是一个巨大的亏损吧，也是一种很大的成本。那么其他同行可能在系统方面都足有百万级的投入，他直接就做到千万级的投入。当然。这个系统呢。前两个月吧。松鼠平平的杨俊还跟我联系。说有没有人想使用他们这个系统的啊，你们有兴趣吗？也可以尝试一下哦。
三：
那接下来我们就分析第三个案例，就是这个小区乐。小区乐也是一个背景不错的一个团购公司。他们背后是原来的环球捕手。然后环球捕手的总部了，我也去那边拜访过啊，跟他们的人。交流过。那小区乐失败我觉得如果要总结三个最关键的原因分析。第一就是他们的定位，把小区乐的团购业务的定位成一种流量来源，去补贴他们的环球捕手。后来改名叫要叫那个斑马会员补贴他们的流量去了。就这种定位就会有很天然的一个缺陷，对吧。当你把所有团长变成你一个流量端的时候，然后大家又去卖399的会员。那么本身399模式呢，就不是一个特别可持续的模式。然后那些团长就是通过399卖会员赚了快钱之后呢，也不会比较踏实的去做一些商品的服务。我觉得这是定位就出了问题了。
那么第二个问题就是他们在选择ceo的时候呢，选择了一个非常年轻的操盘手。94年的。然后这个人之前也没有做过实物的零售，之前是一个自媒体的从业人员。然后对于广告啊流量啊这些卖广告他很擅长。但是卖货呢他确实不擅长。所以他从进来的第一天开始，他就是很恐惧。包括对行业的这个前景也是很悲观。那么后来这个ceo也是干了不久就离职了。那么离职之后对这个团队，对整个出资方都是一个很大的信心的打击，就是这种。他这种本质上跟仙女果有点类似。就一刚开始就采用职业经理人的这个制度，然后老板也没有进来啊，这种失败的概率都是比较大的，亏钱概率也是比较大。就是小区乐的第二个原因啊。
第三个原因就跟他们自己本身的主营业务有关系，就是环球捕手。去年下半年的时候呢，也受到一些监管的处罚。有一段时间他们那个财务也是报出的很大的问题。所以他们的主盘不稳定，也导致了小区乐的失败啊，因为没有后续的资金来源了吗？
然后这三个原因。具体分析来讲呢，我觉得最致命的应该是第二个原因，就是这个ceo，创始级别的ceo他的认知出的问题。那么这个业务就就一定会失败的。就是您把用户到底定义成零售消费者，还是一个流量来源。，这是一个认知的缺陷。毕竟做社区团购他就是卖货对吧？那么卖货的话呢，通过399那种卖会员赚取会员费的方式，它是不可持续的。而且很多投资人到了去年下半年对这种399模式都比较反感了，就是就觉得399是不可能再成就第二个云集的。后面下半年的监管也是非常的严格。那小区乐也是为行业培养了很多人才。很多小区乐原来的这个管理层要么加入的其他的团购平台，要么自己在做供应商，还有一些自己在做本地化的社区团购。其实为什么到今年有两三千家团购平台了，然后去年还只有1000来讲，突然增到3倍。其实跟这些拿了资本，然后把钱烧了培养很多人才的平台里面溢出来很多创业者。这些创业者觉得这个模型本身没问题。然后看了公司一大堆的问题。那么他们再出来自己创业，那这也是一种很好的资源。大家如果再找合伙人，可以去这些失败的平台里面去挖合伙人。这些合伙人亏过钱。还是很有价值的。
四：
那我们接下来讲一个草根创业社区团购失败的案例吧，那就是晋城市九品城市，也是比较早的创业平台。然后创始人原来在公务员系统的
九品城市做团购最早在本地县域做，其实还是比较成功的，也盈利了，然后卖很多原产地直发的商品，卖的也很好，比如卖整车海南的荔枝啊，卖芒果啊，这个都是卖得很棒。那么他们最后也是失败了，失败的原因，就是在于老板心特别大啊，就是想做一个全国县域的平台，想着全国还有2800个区县。那么想在2000个县里面都发展加盟商，想把它这个模式快速的复制出去，但是后面还是失败了，
我认为一定要总结三个核心原因。第一个原因就是。他们的买手团队没有，是空白的。他希望的是通过全国发展加盟商，然后让这些加盟商去提供每个县本地的商品做供给端。但这里面存在一个逻辑缺陷，就是这些加盟商也不专业。就是不专业的人给不专业的人供货，这样两头问题就都很大了。所以他也是用想用平台思维来解决一个全国性团购问题。但是违背了一个客观规律。就社区团购团购，他不是一个平台生意，他是个零售生意，零售生意的，他就需要专业的供给方，最好是自己可控的专业的供给方。然后呢。用更高效的物流方式满足。第消费者的需求。那么九品城市没有自己的采购团队，我觉得是失败。在这里啊，早期有一些原产地，有几个品做的可以。但是那个采购呢也是半路出家的采购。但是后面他主要是没有坚持这种模型，没有坚持这种模型就是他的加盟商也可以本地采购。这是第一个原因。
第二个原因就是他的全国招加盟商的时候呢，没有说一个县挨着一个线的去做，直接就是全国开放了啊，东南西北都有，最远的都到了这个广东了，他根本没办法支撑供应链。这是第二个原因，就是加盟的开放。没有有序的开放。这个计划出了问题，当时就一心想着做大，然后比较膨胀，然后呢就直接想做100个城市。不管是哪个城市的啊。那么这是这是第二个问题。如果他当时是从他们山东威法的这个昌乐县是吧，周边一个县一个县的来，然后来组织货源，我相信他也不会死掉。也会做的是不错的，因为他们买手那一端呢已经慢慢的开始在在建立优势了。毕竟他们本县是盈利的。然后尤其是做这种原产地直发的时候，其实是很有轰动效应的。我觉得这一个第二件是一个对他来讲非常致命的一个错误。
第三个失败的原因呢就是他们的总部设立在潍坊这么一个地级市。这种地方就是基本不会有人来投资的。当他出现全国招加盟的时候，把自己的团队到的很大，然后自己养了一个技术团队。那么他靠昌乐县。和潍坊周边的利润是养不起这个技术团队的。那么他就要去融资。他融资的时候呢，又没有人会去投总部设在地级市的公司。然后他去找的资本呢，还是去杭州啊找这种一线资本。啊，如果他当时在本地找一个小老板，投一下也是可能会拿到一些钱。但他并没有这么做。这三个原因我认为是九品城市失败非常重要的。当然还有其他原因，其他原因我认为。就是老粪本人对于社区团购的理解太太超前，要么就太落后。落后的地方就在于他。认为设置通过这个平台上。自己只要解决好平台问题，做好因运营规则让消费者的评价就可以了。是没有去组自有的供应链。对吧，其实全国生鲜最强的永辉超市，生鲜这个一块有500个亿的体量，是全国第一的。供应链的建设是非常强大的，也是他们把盒马赶出福州市场的一个杀手锏。呃，这是一个认知问题
第二个认知问题了，他就认为是快速去铺全国的生意。然后。那个每个地方啊去招加盟商。然后当时其实他们有一个阶段公司的支出。就是靠那个几万块钱的加盟费来撑住的。当前第一加盟商的反馈效果不好的时候，后面的加盟商就进不来了。进不来的时候，他的现金流就断了。所以他在加盟模式设计上面也出了一些问题。啊，如果他的加盟不按照一次性收收入。按照加盟商的扣点，比如说扣一个点。他可能会活下来。像群接龙就是用扣一个点的方式活到今天并且拿到。
我们今天这10个同学里面的。有一半是在地级市的，然后三分之一在县里面的，还有3分之一在一线城市，还有两个背景的。啊，那么在地级市和县里面的，你们如果想去高加盟商，那么自有的采购团队一定要建设好，然后可以搞加盟。搞加盟其实是个很好的方法，但是要搞得这种良性加盟。，兰州那边有一个加盟成功的案例，就是他向周边的加盟商收取3%的扣点。加盟商也挺爽的。然后他来提供供应链服务。做好这两点，我认为加盟模式也能走得通。
草根失败的案例了，其实也不是特别多啊，因为。是没有拿资本嘛，自己做，可大可小，只要可大可小，他小点也都能坚持下来。为什么团购平台从原来几百家到1000家到两三千家了，就是因为那些小的，尤其是给自己做的人。基本上都是死不了。然后给出资人做的就是能早死就早死了。也是很核心的区别。然后像松鼠拼拼这种的，最后因为是跟食享会合并了嘛。那如果松鼠拼拼当时想活下来慢慢发展也是可以的。只是说杨俊没有这种斗志再去做一个小公司了。他从美团那么大的平台出来，就是想做一个超过美团的平台。因为他们松鼠拼拼其实东北业务也是不错的。他想小小的做也能活下来。
五、
再讲一个相对是草根的创业案例吧，但人家也不是草根，因为这个老板呢也有个几百万。叫锦致生活，锦致生活是长沙的一个案例。那锦致生活呢。他们背后有一个连锁便利店体系叫蔚然锦和。蔚然锦和是在长沙，应该湖南第三大零售这个连锁便利店，松散型连锁便利店，第一大是芙蓉兴盛，第二大是快乐惠的，就是现在考拉精选的那个。第三个就是蔚然锦和。那他们失败有几个原因，三个原因我们也总结一下好吗？
锦致生活失败的第一个原因。就是加盟商的这个招募也是跨省招募，他们在全国的，在广西有加盟商。在呼和浩特有加盟商。就是直接加盟商一开就开到省外去了。这样的话的人就在那里等死，最后也死掉了。因为没有供应链的支持。那么本地他们自己做了也还好，本地亏损不高。但他对标是对标出了问题了，因为他对标的是兴盛优选，他什么都跟着兴盛优选做，价格也比兴盛优选低。问题在于他没有拿融资了。然后盛优选有融资的，你去对照盛优选优选就是找死。嗯，这个是我认为锦致生活出现失败的最核心的原因就是找错敌人了。没有搞清楚自己的定位是什么。对吧，你看像在湖南能活下来，也能获得很好的，其实还是有的。人家就是跟盛优优选。嗯，带一点差异化。还是活下来了。我认为这是核心原因吧，就是他去模仿新生优选就没。的人去模仿有钱的人。这就是死路一条。为什么我从来不组织人去盛优学习的。因为你学不了啊，对吧，人家十几个亿的这个资本在那里亏着，你怎么学他，你怎么学都是不是，都很容易死。然后你我您也是有一段时间被兴盛优选带坑里了
那然后第三个失败的原因就是老板对自己的期望过高了。他们锦致生活呢其实有两次机会就在他们出现一点点困难的时候，第一次机会就本地有投资商投他，有投资公司投他，但是他不要人家。觉得人家的资本太小了，想找那种顶级资本。那其实他如果拿下来那个资本的话，也还能撑过来，然后再做一下自己的定位调整。不要学兴盛优选就活了，。这个机会放弃其实很可惜的，我们做本地的团购平台，如果有本地投资商来投我们。们一定要积极接洽，积极接洽该拿的钱先拿着。因为你拿了这笔钱了，你就不会被这一波淘汰的浪潮拍死，活下来，多活一年就。你比别人多活一年你就有很好的机会赢得这个新一轮的这个增长周期。
所以我是对大家一个建议呢，本地的钱能拿的就拿。只要说占比不要太高是吧，20%以内都可以。，什么一票否决权，不要给他就行了。但是如果人家要控股，要一票否决权，就是可以考虑少拿一点，也不要不拿。那么锦致生活还有一个机会，就是后面十荟团想并购他，并购他的时候呢，他不卖。，但是帮您省，邻里说人家好几个公司都卖了。就是锦致生活选择不卖。不卖了之后也没办法，不卖的。之后就就被急死了啊。因为人家三四家拿了的资本的打你一家，你还模仿他们。
那紧急生活后面快撑不下去的时候呢，上海的吉贡把它的业务都接过来，然后给他固定的扣点，扣几个点给他。但是吉贡接过了自己也是亏钱的。在这市场如果不做出比较有特色的。供应链。他是也很难活下来然后。团长的结构上面，如果也是模仿兴盛优选，去找了些门店团长基本上也是死亡的，大概率是死亡的。这是锦致生活模仿兴盛优选的一个失败的案例。
六：
那接下来我们再讲一个在地级市的失败案例吧，叫做老果农到家。老果农到家了由赣州最大的水果连锁店老果农投资的，应该是百分之百控股的。然后这个项目的最高一个月也做到了几百万，但是一直就是亏损的。这里面的原因我分析的有几个。
第一个，他们采用的也是职业经理人团队。因为老果农董事长是一个富二代，自己的精力基本上都在老果农水果连锁店那一块儿。因为他们连锁店的业务也是处在局部亏损当中，所以他也没有精力来做社区团购。那然后设置团购业务了，请了一帮职业经理人。共用了老果农的水果供应链。共用水果供应链就存在一个问题就是跟门店竞争。所以在选品方面就会受到一些限制，就是门店卖的好的东西。你到底团购要不要卖，就他的采购权不会特别独立。会有一些博弈。那么这种形式是很难做起来的。华东有一些依靠水果连锁店做起来的，都是因为社区团购采购权独立的，独立采购。我想卖什么就卖什么，我不会考虑你们店要不要跟你竞争。
那老果农到家的失败。第二个原因呢就是水果的供应链跟门店的供应链他是处在一个博弈的，老板更多的还是想把社区团购定位成一个补充渠道。当你这么定位的时候。天然就具备了很多缺陷。对吧，因为社区团购本来就是水果是一个引流的核心品类。如果你这一块还。照顾门店的想法，你是比较难做成功的。在贵州也有一个水果连锁店做社区团购做的也一是的，也不温不火的。也是考虑到团购是个补充。在陕西西安和太原也有这么一家水果连锁店做社区团购。也是定位成普通补充业态。这是定位出了问题。我认为他们把一个新业务新的业态。啊，定位成一个补充业态，不像兴盛优选。对于芙蓉兴盛来讲，它是一个救命的业态。对吧，他是一个叫新业务养起的吃老业务的业态。那么新业务养起来吃老业务的话呢，你就不会顾及那么多了。考虑的是一个全市的一个水果消费占比。
第三个原因。就是自己本来是赣州市场的老二。然后他们老是盯着老大的。老大就是赣州的这个郭小刀的懒得社区。他们盯着懒得社区的价格打。
这样一种模仿型的定位也是非常容易失败的就你在本地不是老大然后你老是盯着，老大去打。你这个失败的可能性是非常高的。因为老大的采购量本来就比你多。他的团长数也比你多，他的区域的密度就比你高了。你再盯着他是吧，对他打价格战去彰显自己家更有实力。那你这个就是叫伤敌300，自损1000。敌人你也没伤着，自己损了一天了。如果你们在本地本身就不是一个领先者。你们一定是要考虑要有一些不一样的方法去做竞争的。这是一个选品定位。
那么还有一些外部因素了，就是老板自己的主业也在亏损，没有太多的心思，没有太多的钱。来去培养第二个业务。这这也是一个相对比较重要的问题吧，因为老板又没有给股份给创业团队，对吧，那本身主业做的就是在那里在亏损当中，然后老板也没来管。然后这个商业的竞争策略也不是很高明。选了一个中策，不是走上策。就是出了问题了。老果农到家，就说到这里。
七：
接下来我们讲一个案例，类似于兴盛优选的对吧，就是美宜佳，全国已经有这个门店数量好像已经是全国第一了。美宜佳的团购业务了叫美宜佳选。美宜佳选呢前段时间应该是宣布失败了。他转成了一件代发，转乘一件代发，就意味着这个模式以及不是社区团购模式了啊，变成一个类似于社群团购。
那么美宜佳选失败的三个原因这里可以好好的总结一下，他为什么就失败了。
原因。就是老板对这个社区团购业务的认识应该是出现了很重大的问题。因为美宜佳这个老板本身就是相对比较封闭的。然后美宜佳自己也没有拿融资也不是一个自动化的企业。
第一个是一个成本驱动型的企业。然后全国去开这个加盟店。呃，他们老板的眼里觉得业务的本质就是一个补充加盟店收入的业务。这个认知是出了严重问题的。啊定位也是出了问题。兴盛优选做门店老板。他除了认识到这一点。也认识到这个社区团购是以附加的任何门店上面。那么美宜佳的业务核心还是在美宜佳自己内部做，就是只搞这个美宜佳的门店来当团长。这里第一步就错了。
很大的错误在于什么问题？就是他的物流密度会比较差。因为美宜佳，就以我们住的附近来讲吧。高档小区里面就是比较少有美宜佳，城中村有很多美宜佳。但是城中村的用户不太是这个社区团购的用户。小区的业主才是社区团购的这个优质核心用户。那么他跨过很多空白区域，他都没有团长。那么它的密度一定是比较差的。所以。这个就是他们的定位成补充性。对每一家加盟店老板的补充收入来源。定位就就出了问题了。团购公司可以讲这个故事，但是美宜佳自己不能讲一个故事。美宜佳选的应该是要赋能所有门店，包括宝妈都要赋能。
那第二个原因就是他们在这个业务上面投入了，其实也一直很少的。也就是小打小闹的啊，几十来号人，一百号人搞一搞。然后整个的决策体系也是比较复杂。下面有些什么决策呢？都要去到好几层向上面汇报。啊，这个决策机制也是也是出了问题的。那兴盛优选了，他从一开始就是有一个完整的一个班子在做这个事情啊，独立的ceo。Coo。ceo和ceceo还都有股份。那美宜佳的班子就没有这。那么在这个管理团队的配置上面也出了问题。当然最最核心的问题就第一个就已经。第一项的定位就出问题了。那么团队再搭配怎么做，然后也也是很难的，这就难上难上加难呢。
那美宜佳选失败的第三个原因，就是方式不是特别高效啊，要等货。然后等获这个物流配送呢，可能又不太及时，消费者吐槽比较多，主要不如搞一键代发，对吧，他想搞一件代发的时候呢，他其实就没有想清楚社区团购模式的核心优势了。核心优势他就是一个自提呀。所以他们对这个行业的理解发生的偏差，不再把它定位成一个新型零售业务。而把它定位成一个把美宜佳的线下流量，来卖流量了。因为一件代发的本质就是卖流量。把流量卖给平台入驻的商家。所以他又变成一个平台思维了。那社区团购应该说他不是一个平台生意啊，这里面我认为也是错的。
就是美宜佳觉得自己有很多的退路啊，选择了一条看起来比较轻松的退路。那其实对他而言，那就是失去了很大一片市场。还有一个外部因素，我就可以这么分析一下，就是美宜佳的全部扩张比较快。老板的精力了也不太想放到来做一块社区团购的业务。不像这个兴盛优选，兴盛优选是扩张遇到问题了。要转型了，没有后路了。因为兴盛优选不控货，就是那些加盟店可以自己进货，但是美宜佳不行，美宜佳的老板就是只能找他们美宜佳进货。所以美宜佳的这个重管控的业务做的很好。你们自己在各地如果有做连锁店的连锁店，如果是重管控模式，那么也可以把您锁定的业务还是优先的推进。因为未来社区团购也还是要落地的。那么先有店，再有团购也不迟。呃。我们讲了7个案例啊，每个案例的业态都不一样。
八：
那我们。讲那个生活家。生活家是东北的一个社区团购公司。然后、老板呢原来是做微商的，卖玉米，、卖的很好。后来做团购了，生活家也算是第一波团购浪潮里边比较好的一家。然后本地也签了一个本地的投资商。签了投资商之后呢，他们的扩张就是太太超前了，就是一下就在东北华北然后几十个城市就是就扩张了。扩张到郑州的时候呢，就出了一些问题了，就是本地的这个加盟商啊。啊，这个据说是跟他发生了很大的一个意见啊，把资源都搞走了。那这里面问题在于他们的加盟制度设计也应该是出了。也没有加盟经验，就是做微商代理的时候，知道怎么培训代理。但是整个加盟其实是一个很完善的体系。原来没有做过传统连锁店的加盟，突然去做这种团购行业。对于加盟可能也是要交很多学费。那么他在郑州。遇到了问题之后投资人的钱打进了一部分，后面的钱也就不进来了。因为他后来处理这个问题的时候也没处理好。东北人。就是有时候也可能是这个太太着急了吧，就是没有好好处理这个问题。
第二个原因就是在扩张，前期其实还是比较顺利的。前期的一些城市，然后本地城市运营的还可以。当然他们也是属于没有统一供应链的加盟扩张啊，这种也是本身就很冒险。那么选择加盟商的时候就要选的特别好。有时候你加盟商选好了，还不一定能起来。就像这个知花之果，去年全国也下了一二十个城市。但是这些城市呢。现在也没继续扩张，他们没办法跟他们做这个供应链的配套。个别城市有一小部分的供应链配套。
那还是说生活家吧。这个投资出现问投资款出现问题之后呢，对于他们整个团队打字也比较大。然后他们自己本身微商业务也在做，后来又出了这个。就是399这个模式的时候，他们他的老婆做这个每日一淘这些团队啊，做得也挺不错的啊，就是业务太分散了。
既做社区团购业务又做微商代理业务又做399这个社交电商业务。本地还做了一个礼品业务。四个业务同时做。对整个团队。也是很分散精力了。一个团队能把一个业务做好已经非常不错了啊。但是能把两个应用做好了，就是更加牛逼了。尤其是同一时间同时做几个业务，同时做几个新业务的时候，就是特别分散精力的。你不同阶段做不同业务，一个一个叠加，这个是可行的啊。所以精力分散是他们第二个原因吧，失败的第二个原因啊。
第三个原因。就是说他们在这个本地业务这一块后，他们后来就是跟投资人闹掰了之后，就是把原来的平台停掉了。然后自己又把沈阳本地的团长又捡起来，捡起来重新做了一个平台。但这个平台去年还是把他又卖掉了。啊，因为这个老板是做玉米微商起家的，就他的情怀精力兴趣热情，一直对那个玉米的情有独钟。就是跟老板个人的基因也是有很多关系吧。就是他在第一条河捞了一条鱼之后，他老是想去那条河里捞鱼。然后面对这个新的蓝海，
他也提不起他的兴趣，在蓝海里面又遇到点挫折，就把整片海丢掉。
第三个原因，我认为是基因原因吧。本来微商做社区团购是非常好的，但是要有取舍。有一个团队的配置问题了。那我们就简单分析一下吧，生活家这个案例啊。拿了一部分融资吧。搞全国加盟，我觉得大部分搞加盟都没有成功了，只有极少数成功的，尤其是刚开始自己没做起来的时候。所以加盟也是一个很大的坑，大家想搞加盟的话呢，一定要对传统的加盟模式要有所理解。然后要要从周边慢慢开始做，生活家的跨度也是比较大啊，直接从这个省到那个省。
跨省搞加盟的时候的这个本身覆盖度是一个很重要的问题。，比如说我们回到到这个比较成功的这种跨省的非加盟的人家也是，比如说同程生活千鲜汇，对吧？他从广东跑到江西去，他不是直接从南昌开打。他要从广东梅州的隔壁县开打，先打到这个赣州。对吧，甚至最早是从赣州下面一个县里面打到赣州市区的。然后他们打广西，也不是直接从南宁开始打，不是从省会城市一下子去。他是从广东这边云浮慢慢过去，然后到广西的交界的地方啊。交界的省蔓延过去，这样供应链才跟得上，这是一种正确的打法。
这是生活家的案例，这个老板，也是比较精明。这个投资人出去之后呢，他把那些团长捡起来，自己再养起来，然后又卖掉一次，这也算是不错。
九：
那接下来我们再讲一下一个案例吧，这个叫做赞播优鲜。赞播优鲜属于一个什么基因呢？属于一个软件公司的基因就是很多做小程序的。今年，去年年底起的特别多，然后本身有技术开发团队，也看到了团购行业这样一种超级红利，增长速度特别快。那么他们采用的方式也是招加盟商，全国招加盟。全国招加盟的时候呢，就他们的方向就出问题了。我觉得这种方向性的错误。就是非常致命的的。
今天晚上我们分享的大部分十八大案例都是全国扩张加盟而失败的。作为零售生意，你看这个永辉做了那么多年，全国还是有很多空白省份没有去的，已经500个亿了都还是是小心翼翼的扩张就做好了某几个省，对吧？咱们这个业务啊不着急做全国。就是在你有优势的地方先慢慢做啊。蔓延过去是最好的。因为你能把一个省做好，能做一两百个亿了。
第二个原因就是他这个加盟费收的也是比较高的啊，每个城市几十万的加盟费，那么加盟商肯定得到期望非常高啊，对吧？他就只提供了一套软件，他什么都没有。提供了一个品牌。本来是应该收入是几万块。他是这么高的加盟费的，这个别人期望值就很高了。然后本身他自己的模式都没跑出来，他就是去招全国加盟商了，他就想搭平台了。然后。这也是他的
第三大核心原因吧，就是从0到1的本身就没有完成啊。他当然他们自己团队也没基因完成从0到1了。，那么这种软件公司做平台啊，或者做团购公司直接下水，失败的也是比较多的。那个像比诺牛也是做了一段尝试，但并不是特别成功。看着别人做很着急，然后很眼红，一直想做，对吧？然后我自己也有软件，就觉得这个事情能成，这个事情没那么好成的，对吧？
如果说你因为有有软件，然后有货源。你就能做团购了。那么我们开曼早就去做了，对吧，我们开曼全国几千个团购平台的，资源嘛也都有。这个上万个供应商资源也都有。我们软件也是跟全国主流的几个软件平台都有合作，也特别知道哪一家软件更好用。然后我们都没去做是吧？
所以从知道到做出来还是有特别打的差距。啊，尤其是自己没有亲自完成一个很好的模型。扩张是很难的。也有一个在本地王者很好的模型啊，在县里面，一个县也能做到1000万，但是去到其他地方做也是失败了。
案例也可以把名字说一下。那暂不优先就讲完了上面三个原因，失败原因一是软件公司做，然后没有这个零售基因。第二个原因是直接就全部招加盟。，然后没有形成一个集群效应。第三就是加盟费设的太高了，加盟商对他的要求过高。
我们再说一下这个就在自己县里面做的很好，然后出去扩张也失败了。这个案例我觉得大家。了解一下。案例是欣鲜生活，欣鲜生活是溧阳的一个公司，对吧，在溧阳做的非常成功。那么他去芜湖团购，然后失败了。他们在溧阳的时候呢，溧阳本地还有二十几家水果连锁店啊，在一个县级市也能看出二十二家水果连锁店。这全国也是非常罕见的案例。说明他们本身在水果供应链很强，所以他们来做本地收团购的时候呢，又放得很开。本地团购业务独立做，完全可以竞争的，不用考虑门店业务。所以他们做起来是风生水起。然后。这个老板娘的也有一定的微商经验，运营起来也是很厉害，风生水起的。然后全国县域最牛逼的案例啊，一个月销1000多万。后面卖给十荟团了，卖了1000多万，小两口非常舒服啊，完了这个钱就是据说是把准备买一辆时捷的行政版啊。那他们后来也去芜湖扩张，还是失败了啊。这里面我们也可以简单分析一下。芜湖扩张失败的原因呢。
有这么三个要素，芜湖那边也是水果连锁店。但是那个芜湖的这个团购业务呢，是这个水果连锁店老板自己的。然后跟主业没有拆分的很开。然后他们过去是接手人家的一个同行的水果连锁店基础上面搭起来的团购业务。那么他们的供应链呢，从溧阳跨越了芜湖就是相距有个几百公里，但是也不是很有优势。啊，这是一个原因。更多的是顾忌吧，怕他们团购业务做的太好了，把他们本地的水果店就搞烂了。就是因为芜湖的水果连锁店也不是说特别强，没有他们溧阳自己做的那么强大。然后他过去的也只是一个接管，也不是全部参股，是小股东。呃，股份结构上面是有所忌讳的啊，生怕投鼠忌器了。或者怎么样把鸡蛋，就是本来想这个搞个最大的泡泡老母鸡搞坏了。会有一些担忧吧。
第二个原因，我认为还是他们自己。溧阳义务也还要同时做着，然后派人过去的啊，是老板自己过去，老板两头跑。就是他也没办法兼顾。然后他们溧阳自己业务卖给十荟团了之后，还有一个增长考核。呃，分心也是一个原因吧，我认为分心也是一个原因。啊，他应该在正确的做法应该是在芜湖那边独立培养一个团队的。然后我认为这是第二个原因。
然后第三个原因就是去了芜湖之后呢，这个团长数量没有比较快的裂变起来。没有他们原来在溧阳招团长很好招。那么去到芜湖之后呢，还是以这种相对于叫影响力吸引团长。就是纯粹靠平台在本地的知名度直接招团长。这个团长新招过的团长进来，也没有一个比较好的一个激励制度，也没有用裂变去绑定团队发展。所有团长直接由公司统一管理。啊，那么。这种打法呢就是在本地已经有很多知名度可以，但是去到一个新的地方。然后在那个地方要做高增长，他不用裂变是很难的。啊，这里我认为是他的异地扩张失败的第三个原因吧，他们这个芜湖的团购业务停掉了，比较可惜啊
十：
另外一家团购公司。团购平台叫初家心选。也曾经做到行业的前二十强应该是有的。但是他这个二十强的就是买过来的啊，就是模仿十荟团做的并购。在江苏并购了几个城市啊，然后在昆明也并购了一个团购平台。这种并购原则可以做起来的。没有做起来失败了。这个就是老板的基因是有问题的。因为他们从并购的第一天开始呢，就是找了开哥做咨询。想让我们帮他们做全国并购业务，但是开哥拒绝了。为什么拒绝呢？因为这个老板是一个品牌商。天猫的一个头部品牌做那个怀孕的那个套装的呃，就是待产包。这个。大家如果有有关注这一块，可能应该是知道这个品牌的。过他的基因是做不成平台的，因为品牌商做平台呢。天然的结构缺陷。不知道大家有没有这种感受，就品牌商去做平台的时候，特别注重这个平台的调性啊。觉得什么东西都是要要搞品牌的。然后不高品牌的他卖了的话心里面就有这个犯罪感。啊，然后这个。这是这是他的失败根本。所以从一开始我就没有答应跟他合作啊，因为我觉得他做进来哪怕并购的人，公司最终也会失败的。因为他做这个团购平台的目的就不单纯他不是想做一个零售平台。而是想让他的品牌的商品在这个渠道里面卖的更好。那么他一定会推他自己这个品牌的全系列产品。因为他的待产包做的很好，但是他其他的商品的不一定就是做的那么好，知道吗？因为品牌商有一个消费者认知的。你这一个牌子做得好，你做其他牌子的话，你去扩张，他一定会适当衰减。那么然后你又拿到自己的渠道里面的卖其他的商品就会形成效益。因为你不是代表消费者在选品了，你是在品牌上在做推销。代表品牌商做推销的，他只适合微商那个早期的代理的模式。啊。
那么他失败的第二个原因就是。老板的业务比较多，后来又做了这个地产业啊这。跟名创优品在合作全国去买地买地建工厂，建厂房，然后再把厂房抵押了去银行。然后来广州地租，就是搞地产金融这一块去了那一块呢。本身就特别挣钱，把钱太快了。然后精力分散之后了，再来做网购业务，肯定是力不从心的。因为他的团队也都是职业经理人团队啊，没有谁在这里面有股份。我觉得这也是一个核心问题。嗯，然后他请的第一任的操盘手是这个阿里出来的。阿里的这个农村淘宝出来的那一块。这个操控。他请的这个操盘手了。我们在早期也有进行过深度交流。然后我就觉得这个操盘手应该也是干不成的。当时也就这么预测了。因为他对于生鲜的理解。团购的理解也是存在很大的问题，就是大家有很强的平台化思维。就是他这种人才出来干团购，还不如那一些阿里铁军出来干团购。用阿里铁军出了，但头还反而更有优势。因为阿里铁军的目标感还更强一点。所以操盘手也是一个他失败的问题了，后面再划了几个操盘手之后了。一鼓作气，再而衰竭，三而竭。然后老板就说这就没信心了。本信息之后就把这个业务停掉了啊，然后他们进来行业的时候排名也一直上不去啊，进不去前十。大家有什么问题想提的话呢可以提啊。每个人提一个问题吧。他进不去前10名呢，这个老板他投了那么多钱，进了是想融资的，融资也没成功。因为那些一线资本。啊，稍微做到硅谷。强化的时候，一线私募早就都站好队了。啊，该投的都投了，该选都不需要了。就像腾讯这样不投了两三家了，然后他那个总部又在广州，你不找腾讯可能是不行的。但是腾讯不会再从第四家第五家了对吧，大家要从新要投5家的话是他是有病了，是不是？那投资人会问貌似的是吧，是他们眼睛都瞎了，原来都投了好几家了，再投两三家。肯定是脑子有病是吗？所以这个行业格局其实就是这样子，想获得一线资本的机会没有了。我们接下来就是把它定义成一个生意。好好的挣钱。就是今天分享的10个失败案例吧
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