大战略五要素，孙子这样总结：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
昨天说了道就是使命愿景，价值观的认同是起到决定性作用的因素，成功的公司都是背负社会责任的公司。
第二个是“天”，那么“天”是什么？“天者，阴阳、寒暑、时制也”，所谓“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”。讲的是我们要顺势而为，不可违背潮流。
虽说也有逆势成功者，但我们分析的是正常情况下的行为，而非个别情况。
软银孙正义分析大时代背景下，那些成功公司所涉及的行业：20世纪60年代，排行靠前的公司一个是汽车公司，一个是能源公司，投资这两类公司，就是投资了未来。90年代中期，实体产业比如石头，电气，通信行业。到了2019年，前5全部是和联网企业，比如苹果、微软、google等。那么未来的大趋势是什么呢？是不是有可能是AI领域呢？
可以说时势是左右成败的最大变量。有一种痛苦叫战胜了所有对手，但失去了整个时代，比较典型的案例就是柯达和诺基亚。
柯达刚进入中国市场的时候，富士占据着中国市场70%的份额，雄心勃勃的柯达和中国签署了一个协议，可以无条件收购中国交卷企业，包括国企。在短短三年内，可以说无往而不胜，迅速扩大在中国的份额。最终全胜富士。但就在柯达大张旗鼓收购的同时，中国国内行业大势确是数码迎头赶上，迅速崛起，无奈柯达赢了所有战争，但交卷行业大势已去，背上了沉重的负债，最终申请破产。
诺基亚案例中他们的老板在最后说了一句让人很心痛的话：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”
那些巨头能成为巨头，一个很大的因素就是抓住了潮流。
我待过的几家公司为什么没有成功？早在10年，我的第二家公司就在做离线地图，图片滤镜，那个时候还没有高德、美图秀秀这样的软件，虽然也赚到了些钱，但公司并没有成功。下午和老板聊天，说起老板前公司的项目经理，也是同样的问题，归根到底，时势没到，太超前，坚持不到大势到来，也很难成功。
第三个是“地”，“夫地形者，兵之助也。”战场的选择是指挥艺术的核心。其原则是用我的优点，在对手无法发挥其优势的战场作战。
分析历史上很多战争，以少胜多的案例，都是在地形上下功夫，我国的开过元勋林总和粟裕都是地形战的高手，对战役地点烂熟于胸，才能频频打出经典战争。
孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也”，从4个方面分析了战场。
战场对企业来说，就是市场。对战争来说，战场决定了兵力的部署，而在企业竞争中，战场决定了资源应该如何配置。
远近指的是你要知道你的能力的边界，如果你清楚的知道你能力的边界在哪里，要比你覆盖更大范围重要的多的多的多的多。很多失败案例都有一个共同的轨迹：一路狂奔-》摊子铺得太大-》无法驾驭-》崩盘。这个理论告诉我们战斗力随着范围的增大几何级衰减，风险是几何级上升。
险易指的是我们要能控制关键市场，也就是说必须清楚哪些是兵家必争之地，一般有眼界的人，总能找到这几个点。跟打仗一样，你可能只需占领一城一池，就可以辐射很大一片地域。
广狭决定了投入的力量，也就是市场容量，一般来说正规军喜欢和你打规模战，在广阔的地域和你正面较量，如果你是游击队，那你在旷阔的地域肯定必败无疑。有些经典的战争案例用很少的资源，在狭窄地段可以让对手无法发挥其优势。在商业竞争中也是一样的，如果你想在某一方面和大厂竞争，那你肯定不能选择用钱砸的战场，如果非要用钱，那肯定也要选择一个有瓶颈的战场，也就是说，不管你钱再多，超过一个量级再多就没用的战场。
死生讲的是你自己要占据生之地，而把对手引入死之地。生之地进可攻退可守，有时候市场不是不能让，如果一个市场是个陷阱，拿的越多，包袱越大，那何不让对手拿的越多越好。
决策者要做的就是对机会和机会背后的风险，始终保持清醒。
道德经说，“域中有四大，道大，天大，地大，王亦大”，可见，不论你是哪门哪派，客观的真理都是相通的，只不过叫法不同而已。道、天、地我们就讲到这里。
如有需要购买，移步善战者说
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