《卓越教练 》
不同的公司，有着不同的业态，对应不同的组织架构，不管是技术团队还是业务团队，作为团队的管理者在不同的发展阶段需要充当不同的角色，可能在攻坚的冲锋队，可能是善后的救火队，也可能是助攻的僚机。不管是从0开始的新团队，还是扩张壮大的百人千人团队，作为管理者，需要具备教练的素养和能力，具体如何能做好一名教练，顺着本书关键内容大家可以和我一起学习:
教练型领导，充当镜子和向导
帮助队员成长，并承担责任，享受持续变革过程，允许犯错；
培养下属的机会，做好教练角色
帮助员工自己解决问题
更新任务式的沟通
元帅从来不给建议，会被当做命令；
心态从让我干转为我
收益=质量x承诺，工作方法x工作意愿
如何成为卓越教练？卓越教练心法：
1.有效对话：避免无效沟通，明确要谈话的问题+告知想达成的结果+说清楚具体谈话的流程；
Tom，我想和你一起聊聊关于上次讨论会的内容，为了以后能做的更好，我很愿意和你讨论，你认为哪些经验可以总结出来用在以后的……我们可以从你自己的总结开始，看哪些做的好？哪些需要改进？你说完你的意见后我可以补充，如果遇到不好解决的问题，咱们一起头脑风暴，想一想解决办法，你看这样可以么？
更新任务式谈话
2.强化反馈：赞美+具体好在哪里，
正面建设性意见+具体的内容
正面鼓励；
我注意到你……已经进步了，你看我们挑战一下……，你看怎么样？
我们花几分钟谈谈，你对这个怎么看？你是怎么考虑的？你作出决定的依据是什么？
如果我对你解释，会不会对你有帮助？
不要直接给答案；
现在你觉得你有什么新思路了吗？你要不要试试再考虑一下这个问题？
3.找准时机：非正式谈话，注重下属，帮助下属成长；
谁来做我们来谈谈？
我想听听你的想法？
你对这件事怎么看？
你最想实现的目标？
还有其他的么？
你现在有没有新思路了？
对照实际的项目工作内容，不知道大家有没有同感，首先、下属/团队成员反馈工作问题的时候，自己很容易不自然的好为人师，立马就给下属讲解决方案，告诉他具体的执行步骤和自己的过往经验........ 看似没有问题，貌似帮助了下属解决问题，其实在一定程度上，把问题转嫁给了自己，原本下属可能的深一层次的思考和进一步的设想建议都被阻断，下属更倾向不出错按指令照搬执行。如此虽是一种解决方法，但作为level 段位高的管理者应做的是更多的关注和有效的引导，让其承担责任（或更多有挑战的）让其发挥最大效力； 其次，层级的Gap沟通管理，目前很多互联网公司都提倡扁平化，高层、中层、基层 还是会有脱节情况，或只盯着高处战略不着地，或之向下要个状态结果不知前方所以然，单一的例行收周报表格汇报最终也缺失了很多信息，作为项目中的教练角色，基于向下的牵引就更为重要了。最后，卓越的教练是帮助成长，制度和流程的渐进优化及迭代鼓励鼓励鼓励，犯错也是一种收益和成长。
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