但凡变革,总要有个激荡的时代,1998就是个这样的年份,改革开放二十年风云激荡,南巡讲话再次点燃的豪情如火如荼,香港回归祖国,中国的综合国力决定了在世界舞台上要有所为。而华为,作为信息革命的代表企业,已经是中国最大的电信设备制造商,同样也面临变与不变的痛苦涅槃。但凡变革,总要有个杰出的人物来推动前行,任正非就是这样一个人。
太多太多的老店都被见证着“眼见他起高楼、眼见他宴宾客、眼见他楼塌了”好多事物都会盛极而衰,似乎是跌扑不破的真理,到底是升级还是而衰,同样是摆在华为面前的难题。要么走向国际化,百尺竿头更进一步,要么固步自封守着一个庞大的机体慢慢腐朽。要知道创业难守业最难,世界大势浩浩汤汤,不进则退,原地踏步都是没有可能的。国内第一是个舒适区,同样也是极其危险的,温水煮出来的青蛙是经不住几年之后华为的冬天的。1996年华为试水香江打入香港通信网,开始俄罗斯之旅进军独联体国家市场。1998年入世谈判正在进行,中国加入世贸组织,华为作为新兴网络通讯行业的巨头,同思科等西方大佬竞争是必然的。入世后,国际巨头统治下,华为还有多少生存空间?华为信奉“惶者生存”,以极其强烈的危机感要走出舒适区,迈向国际化的深水区,企业要生存、要发展,一个庞大的机体而没有跟得上时代,势必要成为病树前头沉舟侧畔的。寻找新的出路降低成本、提高质量、打造国际化品牌,才能保证在新世纪华为不掉队。
而华为改革的第一步就是改变现有的管理体系,引进IBM的管理体系,业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型。对于任正非来说,让华为成为IBM这样拥有厚重底蕴而又长青不倒的企业是他的理想,你想成为什么样,就按你
理想中的样子来改造自己!华为邀请50位IBM的管理咨询专家组成的顾问团,帮助华为复制BM的管理体系,华为为此专门成立了约300人的管理工程部,投入了5000万美元。不管适不适用,先拿来再说。华为如同一个小学生认真向老师请教,眼里都是对知和未来的渴望。如果单纯“适合国情”打折扣本土化的拿来,那便是缺乏实践的主观认识。毕竟机器灵不灵,转转才知道:庄稼长不长,种了才知道:鞋子合不合脚,大多少小多少穿上试一试才把握最准。IBM的管理体系为国际上许多大企业所推崇,实践证明其必有成功之道。华为先是照搬复制,在运转过程中进行改进优化,最后固化下来。其后也一直是优化到固化再到优化再固化的一个螺旋式上升过程。华为与IBM合作启动IPD项目,涉及集成产品开发、集成供应链、财务四统一等。将原有的销售部门打散,分配到每
个业务单元中,保证销售部门的精力是在客户上而不是与后方协调上,客户对产品的需求可以最快时间反映到开发部门,用任正非的说法:“保障好一线作战部队”。而早在1996年1月,华为市场部的改革就在大刀阔斧进行,市场部集体解职,所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,都要提交两份报告,一份是述职报告,一份是辞职报告,采取竞聘的方式进行答辩获得新职位,这是所有人归零再分配的过程,是烧光所有的羽毛,有能力的下了还能上。这映衬出华为猎鹰换羽的雄心胆气!
可能连IBM这个老师都没想到,华为这个学生的成长有多快,华为这艘巨轮,在任正非的引航下,以涅槃的勇气走出舒适的浅水
区,走向深水走向国际化,经历一番脱胎换骨,削“华为脚”适“IBM鞋”,继续自己三十年发展的神话,成为民族企业自强不息的一个代名词!
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