一个基本收入是5000元的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的“感觉”会比较强呢？100元？100元就和没有一样。他不会不要，但不会为了这100元而格外地努力工作。不努力就能拿5000，努力才多拿100，那我还是别努力了，省点精力做份兼职，说不定能赚更多呢。那2000呢？心潮澎湃。5000呢？如狼似虎；10000呢？遇佛杀佛。

但是，同样的5000元钱，能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗？估计连让他心潮澎湃都不够。“激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入。提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。我们把这个比率，叫做“激励系数”。设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”。越是创业团队，越需要虎狼之师，这个“激励系数”应该越高，比如100%。

案例感悟一：

刘老师，我们在做销售过程，还有一个问题，激励过高，会产生销售偏差，比如一款产品并不是适合所有人，激励过高，会真的遇佛杀佛！ 最后导致，客人有多远躲多远，客单数的下滑，客人满意度也下滑，这种情况下，应该怎样制定激励制度呢？

案例中用100％的激励系数，倒退出10％的提成比例。这是建立在利润允许的情况下。 低毛利行业无法支撑100％的激励系数机制怎么办？降低吧，员工也没动力，太高吧，公司不盈利。

统一回复：下一部分就说

案例感悟二：

请人吃饭、送人礼物、安排住宿和接待标准，类似这些的事情其实都要有一个锚点，那就是对方的现有状态，可以简单地归纳为“看人下菜碟”。 几年前我们邀请一直资助的6名学生来青岛“山里孩子看大海”，考虑到不能给他们太大的心理落差，整个行程安排都很朴实，我们自己的衣着打扮行事风格也尽量贴近他们，尽量公交出行。事后复盘，这个考虑非常必要。我们想引导他们的，是世界很大，我要努力学习走出来看看的感觉，而不是世界真不公平，凭什么他们过那样奢华的生活。

案例感悟三：

我家旁边的菜市场有个辣椒生意做的最好的妇女，总是不断碰到买主问“你这辣椒辣吗”，回答“辣”或“不辣”，都可能有一部分人的生意做不成。请看这位卖辣椒的妇女的智慧， 当顾客问：“辣椒辣吗？”她很肯定地告诉对方：“颜色深的辣，颜色浅的不辣！”于是，买主挑好辣椒付过钱，满意地走了。当大部分人买辣的时候，不一会儿，颜色深的辣椒便所剩无几，接下来怎么办？ 后来的顾客问：“辣椒辣吗？” 卖辣椒的妇女看了一眼自己的库存辣椒便回道：“长的辣，短的不辣！”于是，买主就按照她的分类标准开始挑起来，这一轮的结果是，长辣椒很快卖完，剩下的都是浅颜色的短辣椒。 这时候，又来一个顾客问“辣椒辣吗”，卖辣椒女老板信心十足地应道：“硬皮的辣，软皮的不辣！”的确，放了这么久的存货，被太阳晒了半天，确实有很多辣椒变得软趴趴的，最后，卖辣椒的妇女顺利地卖完辣椒，还不用自己动手整理分类，她解释说：“买辣椒的人都有自己的想法，这些想法他们自己知道，而我的想法只有我自己知道，但归根结底是要【你的答案我做主】！”

案例感悟四：

锚点逻辑： 所谓幸福，就是比妹夫的收入多20%。

案例感悟五：

在以前公司的时候，我曾用锚点逻辑提升了分公司的产量。 当时公司安排我负责筹建第一个分公司。由于员工都是在当地新招的，以前都没有从事过电子行业，加上素质参差不齐，每个组的产量相差较大，每天的实际产量与计划的差距也很大。 为了快速提升产量，我让统计员将每天下班前将各组的产量及时统计出来，然后按从高到低的顺序写在车间入口处的白板上。而且，在每天早上的班前会上，对头一天产量排名第一的班组的经验进行总结，并及时予以表扬和奖励。 这种方法很快就产生了效果，各个班组都憋着一股劲往前冲，产量迅速得到提升，与计划的差距也越来越小，最后每天的生产计划都能够超额完成。 这实际上是用第一名班组的产量来作为锚点，让其他班组看到差距，进而产生了奋起直追的动力。

2.销售业绩很高，但是公司却持续赔钱怎么办？

因为设置了合理的“激励系数”，你的团队如狼似虎，销售额猛增。但有一天你突然发现，公司亏钱的速度也在猛增。你大吃一惊，赶紧调查，发现销售为了好卖，用极低的折扣卖系统。这样，他们拿丰厚提成，公司在快速失血。你像被捅了一刀似地躺在沙发里，崩溃地想：怎么办？

从销售团队收回折扣权吗？不行。这套人工智能系统，还不是知名品牌，不打折会大大增加销售难度，给竞争对手可乘之机。那不发提成？更不行。提成，就是销售团队的一口真气，不能散。怎么办？怎么办？

你又打电话请教做管理咨询的朋友。他听完后说：你试一试，把“收入提成制”，改为“利润提成制”呢？

为什么“利润提成制”，能解决“收入提成制”造成的大出血？因为，“利润提成制”是一套更符合“激励相容”原则的制度。

我们学过“激励相容”这个概念。简单来说，激励相容，就是承认人性的自私，用正确的机制，让“自私”,而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的共同原动力。收入 - 成本 = 利润。你把提成的计算方法，从收入的10%，改为利润的50%试试。如果销售不打折能把产品卖出去，利润就是4000元，那么他的提成是2000元。如果他给了1000元折扣呢？利润就变成3000元了，他的提成，就变为1500元。折扣深了，提成就少了，你说销售会不会肉痛呢？这就是“利润提成制”，它既保持了折扣的灵活性，又激励销售尽可能不用折扣换订单。

回到今天的案例上来。“收入提成制”，几乎必然导致销售对成本的忽视。公司运营的基本逻辑是：收入 – 成本 = 利润。销售想要收入，公司想要利润，双方就会在成本上斗智斗勇，来回博弈。

案例感悟一：

二手房中介有个秘密，就是中介和销售都愿意帮着买家把价格往下砍。 我们假设中介公司，拿3%的佣金，销售个人拿1%的佣金，那么房子如果便宜了5万元，中介只少收了1500元，销售个人只少了500元。但是如果单子没谈成，中介公司和销售个人损失的可是很大一笔钱。 所以对二手房中介来说，他们最好的策略就是低价卖房，帮助买家砍价。 对于二手房的卖家，破解的方法可能就是，当售价高于预期值时，给销售50%佣金。

案例感悟二：

儿子上学需要一台笔记本电脑，他叔叔赞助 1万元，MacBook 刚好1万，MacBook Air 7000元,如果没有任何激励机制，儿子应该选前者。 但学了5商我们知道产品定价有各种门道，于是我给儿子出了一个“利润提成方案”：他自己决定买哪一种，但如果买MacBook Air, 节余的3000元归他支配，只要消费方案报家里同意就行了。我的目的是在生活中让他实际体验，在预算固定的情况下，应该如果安排支出。儿子很纠结，我在旁边窃喜。 结果，儿子在网上搜索时发现如果不要发票的话可以节约很多钱，同时不影响保修，就请我帮他找朋友买MacBook，然后用节省下来的钱再买一个降噪耳机。

案例感悟三：

在以前公司的时候，我管过一段时间的总务。为了提高食堂的伙食质量，我采取了如下的方法： 1.取消小灶：之前因为小灶的伙食比大灶的好，厨师即使将大灶的伙食做的不好吃，他们也依然可以吃到小灶的好饭菜。取消小灶之后，厨师要和大家一起吃大灶，为了自己吃的好点，他们也要想办法把大灶的饭菜做得好一点。 2.轮班竞争：每个厨师每周当一天主厨，当天的饭菜由主厨全权决定，并提前在头一天的菜谱栏公示。员工就餐后，根据饭菜质量给主厨打分。员工的评价汇总后，月底在厨师的奖金中体现出来。 通过以上方法，让厨师的利益与员工的利益一致，厨师的工作积极性就被激发了出来，食堂的伙食质量也有了大幅度的提升。至今大家仍然公认，那个时期是公司伙食最好的时期。

案例感悟四：

我跟你儿子说，晚上七点到九点，是写作业和玩游戏的时间，作业写完并且一题不错，剩下的时间就可以玩游戏了，儿子因此非常高效的每次作业写得又快又好。这算不算一次变相的生活中的“利润提成制”？

案例感悟五：

我之前有段时间要经常送孩子去兴趣班，兴趣班的位置在商业区，孩子每节课需要三个小时，由于路程较远，一般我都是开车去送，这时停车就是个老大难的问题了，商业区停车15块钱一小时，三小时就是45块，一个星期要上三次，每个月将近200块停车费。于是我就在附近找了一个私人承包的停车场，虽然停车费也是15一小时，但是我和管理员建议，我每个月给你100块钱，不需要开票，管理员果然同意了，还把我的车牌设置为内部车，这下我停车的问题就解决了。这也是一种利润提成制的方法，把我们的切身利益绑在了一起，实现了激励相容。

案例感悟六：

14年的时候所在行业下滑，公司裁员且不给补偿。我就代表十几位兄弟找律师上诉公司。官司打到一半公司提出和解，咨询过后我们定了一个底价，并告诉律师由他去谈只要高于底价部分五五开，是和是打由律师定。最终和解拿到的补偿金比预期的高不少。

案例感悟七：

花别人的钱替别人办事是最没有效率的。最有效率的就是花自己的钱替自己做事。激励相容最好的就是让别人出一点钱入股，然后参与利益分红。 举个例子 比如你叫一个人去买一个西瓜，你会怎么说？〝买甜的〞〝熟的〞多甜才算甜？什么样子是熟的？ 这时候最好的的方法就是你说“你看着办，买回来分你一块〞或者说〝我们每人出点钱，然后西瓜一人一半” 学的越多就越知道没有一招能吃遍天下 记住润总的一句话 看情况。

3.团队不去小城市，但我们还是要做全国市场，应该怎么办？

问题描述：

着从“销售提成制”到“利润提成制”的调整，公司和销售团队实现了“激励相容”，业绩健康、稳定地发展，并很快在北上广深站稳脚跟。你开始雄心勃勃地计划，把人工智能的小旗，插满全中国。你和销售团队开会，鼓励他们去南京，去太原，去五湖四海开拓市场。

但大家的反应浇了你一头冷水：不去。

为什么？太原的市场，就是不如南京大；南京的市场，就是不如北京大。从北京去太原，就算你努力好几倍，按照“利润提成制”，奖金收入几乎必然大幅下降。是你，你也不会去。

你又遇到了创业路上下一个“怎么办”的问题：公司想要全国市场，团队只去北上广深，怎么办？

晓之以情，动之以理吗？没用。巨大利益落差面前，情理的作用很小。在本地找人吗？也难。本地新人完全不懂公司产品、策略、文化，扔在当地，难出业绩。怎么办？怎么办？

问题解答：

他说：为每个城市设定不同的销售指标，用销售指标的差异，对冲城市发展的差异。

比如，如果北京的年销售指标是100万，因为城市发展差异，南京就是60万，太原就是30万。如何把优秀的销售从北京派到太原？过去他在北京一年能卖100万，现在去太原，只要能卖30万，就能获得同样收入。

这样，你想把销售往哪里调配，只需要调低那个地方的销售指标就可以了。

你一听，醍醐灌顶。“销售指标”的引入，不让富裕地区的销售占便宜，也不让贫困地区的销售吃亏。决定收入的，只有能力和努力。

那这个“奖金”怎么来设计呢？当然根据“激励系数”来设计。奖金和工资的比率设为2:8吗？激励系数太低，基本没效果。8:2呢？激励系数太高，行为会扭曲。你们最终把激励系数定为4:6。也就是说，如果说10万元的年薪，那4万元是奖金。在北京卖100万，或者在太原卖30万，都可以拿4万元。

你迅速把“奖金制”引入公司，并根据城市发展差异，给每个城市设定了销售指标。你的两个主要竞争对手，总部在杭州和广州，拿下这两个城市有重大战略意义，于是，你把这两个城市的销售指标，再降一半。果然，销售们纷纷请命，誓言拿下杭州和广州。

注意要点：

那么，从“提成制”到“奖金制”，有哪些需要注意的地方呢？

第一， 目标设置需要合理。管理者掌握了“目标管理”的权力后，会本能地想：我把目标定100，员工也许能做30；我把目标定30，员工说不定连10都做不到。管理者要克服把指标挂到月亮上的冲动。过高的目标，会让员工觉得反正做不到，从而丧失斗志。

第二， 奖金分布不能均匀。把奖金，均匀地分布在销售指标从0%，到100%的完成度之间，就像在面包片上均匀地涂上果酱。这种“果酱式”奖金，会让销售对“指标”失去敬畏，因为你咬的每一口，都有果酱。试试“肉馅式”奖金。你只有咬到肉包的最中间，才有肉馅。具体怎么做？把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。如果你连60%都完成不了，说明你领指标时，就没想过要完成。

我们平常给自己设目标、定奖励，其实也一样。你给自己奖励时，如果用“果酱式奖励”，就是相信“进一寸有一寸的欢喜”；如果用“肉馅式奖励”，就是相信“行百步，半九十”。人生因此不同。

案例感悟一：

我们总部在青岛，在外地有分公司，实施的是奖金制，同时加上了一些辅助措施，用来保证公司文化的统一性，以及分公司员工的稳定性。 1、驻外补贴、伙食补助、交通补助，驻外就要拿得多。 2、所有奖励性、娱乐性活动，外地员工都参加，路费住宿都解决。 3、每年一次本部员工集体去分公司旅游，增进友谊、促进相互理解。 4、每周的经理会，外地经理电话参与。

案例感悟二：

我们公司是汽车4S店，我们对销售人员采用的是利润提成制与奖金制相结合的激励制度。每个销售顾问对不同的车型都有不同的指标，需要达到数量才会给予一定比例的奖金，这也是鼓励销售不要盯着一个车型去卖，能把难卖的，长库龄的车型卖掉，奖金是很可观的。在保量的前提下，我们还要保质，也就是利润，如果销售能够以高价卖掉的话，公司还会根据利润按照比例给销售人员一部分提成。这样既能实现激励相容，还能减少公司的库存，提高周转率。我感觉唯一的缺点就是没有提升团队协作的效率，销售人员都是各自为政，只盯着自己的利益，如果能够引入一些提升团队协作的办法就更好了。

案例感悟三：

行百里路半九十，所以馅就要定在60%以上。 这个是今天学好也是刚好解惑的干货。一直对于定提成奖金也是参考别人任性的定下。终于找到理论依据。

案例感悟四：

我们是一家美国公司，亚太总部在上海，我们的激励方式是销售提成制、利润提成制合奖金制的结合体，激励方式分三块：销售额、利润，激励系数=3:7，现在又加了利润率的考核指标。 销售额和利润的考核是典型的肉馅式设计，完成率85%才有奖金，100%完成拿到奖金基数；完成率115%，奖金翻番，奖金季度结算，年终多退少补；利润率的考核以年初定目标为准，达到目标，有额外奖励，低于目标，扣除利润指标奖金，这个利润率考核指标，让以前销售额差一点，但可达到85%，利润率基于目标有提升的同事，有了更大的动力，努力开拓市场。 就我们目前来说，全国市场几十个销售，区域不同、行业发展情况也不同，把小手目标合理设定真的是一个大难题，毕竟任何人都不想看着别人吃肉，而自己连汤都喝不到，我以后创业，可能也会采用目前公司的激励机制，这也是我认为的比较合理的激励方式。