《先学说话，再带团队：39招破解沟通难题》
第1章 对做事缓慢的下属可以这么讲
01 不留下属加班，让他按时回家，结果工作没完成，没办法从根本上解决问题
方法: 关键在于让下属在次日追上落下的工作
“怎样讲话才能让下属在次日追回落下的工作，使工作进度恢复正常？ 思维模式从“到此为止”转为“从现在开始”
实验表明，“从现在开始”的思维模式使人关注未来，工作表现明显更佳。相反，“到此为止”的思维模式容易令人变得散漫。
因此，要想改善下属次日的工作表现，管理者必须将其视角引导至“从现在开始”的思维上来，可以在临下班时对下属说“今天干到这里，在下班前用5分钟一起思考一下明天怎么安排吧”（〇），利用这5分钟时间请下属对工作做出反思。
在一天工作结束之前让下属进行反思
在一天工作结束之际，让下属对自己的工作进行反思，思考第二天“如何改善”，能获得明显的效果。
02 对工作安排有问题、经常“临时抱佛脚”的下属，有没有办法改变他们的工作方式
方法:以“成果”和“可实现度”为标准，不耽误要事
了解工作的优先次序
03 有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性，又提高效率
方法:帮助下属分清不必要的工作，减少思考时间，设定截止期限
04 要是下属早点汇报就好了
方法:为了减少重复作业或返工，创造让下属积极汇报的环境
05 有的下属事无巨细都来请示，很令人操心。
方法:我希望他能独立工作 培养下属的判断力，促其独立思考，主动行动
06 希望那些嘴上连连答应，却迟迟不行动的下属转变思想
方法:不企图让下属通过转变思想而行动，而是通过行动转变思想
精神病学家埃米尔·克雷佩林说过，一个人即使没有行动意愿，一旦开始做一件事，脑中的伏隔核就会开始兴奋，使人逐渐沉醉其中，产生做事的兴趣，这叫作“工作刺激”。 人类的身体与心灵就像机器一样，只要启动发动机，就会自动运转。一个人只要开始做事，即使原本不想做，也能坚持下去。
有的下属嘴上说“要做某事”，却迟迟不行动，应该说这样的人占了多数。 对这类下属，管理者可以说：“先做做看吧。你打算从哪里开始？”
所以，管理者可以陪着下属先从“列举制订整体行动计划所需的任务清单”之类的小事开始，让下属具体行动起来。
重点
改变自己的思想尚且不是一件易事。先让下属行动起来，哪怕是微不足道的小事。
07 我应该拿工作勤恳却给不出结果的下属怎么办
方法:满足下属的自我能力认同感，促其改变
08 为喜欢拖延、缺乏常识的下属而感到苦恼 方法:有效的办法是不告诉下属“什么时候完成”，而是问他“什么时候开始”
设置“开动期限”
福特汽车公司的创始人亨利·福特曾说过：“任何事情只要被分解为小事，就没有办不到的。”
在刚开始动手时，可以把从头到尾的一系列工作细分成小小的任务，这些任务甚至小到5分钟就可以做完。
譬如写策划方案，把从头到尾的任务仔细分解，如“每个人快速想出10个创意”“描绘一下作品的模样”等。
另外，对于“开动期限”，与其由管理者决定“在某日前开始”（×），不如询问下属“从什么时候开始”（〇），让下属决定。
这么做能起到“行动宣言的效果”。一个人一旦用语言或文字公布了自己的想法，就有可能把该想法坚持到底。
重点
对于迟迟不动手干的下属，让他自己决定从什么时候开始。
09 下属经常以“没时间”为借口，不肯服从 方法:设置“什么都不做”的时间，下属的工作方式就会发生变化
第2章 对出错多的下属可以这么讲
12 下属时常出现轻微错误，怎么才能防止这些错误演变成“致命伤”
方法:要想减少轻微错误，最好的方式就是沟通交流
15 下属的心渐行渐远，我到底哪里做得不对 方法:在需要对客户赔礼道歉时，比起担心客户，应该先关心下属
重点
在担心客户之前先关心下属。只需要做到这一点，下属对上司的信任感就会提高。
16 没做出成绩的管理者是否有资格批评下属
方法:再次明确普通员工与管理者的工作职责
基本上，普通员工是“动手做事”的人，而管理者是“辅助下属，促进团队与下属成长”的人。身为管理者，必须清晰地意识到这两者之间的区别。
哈佛大学的罗伯特·卡茨教授在其发明的“卡茨模型”中指出，对普通员工的工作要求是“技术（业务）技能”，而对现场管理者的要求是“人事技能”。
第3章 对妨碍工作进度的下属可以这么讲
17 下属说“没问题”，结果根本不是那么回事。当下属不说实情时，我该怎么办
方法:用心听取下属的心里话，提高下属内在安全感。
18 我真心诚意地对下属说“相信你，才把任务交给你做”，对方却害怕承担风险，拒绝接受
方法:要想改变下属对工作的态度，只需要减少他心中的担忧
19 下属的工作表现不好，我想让他转做别的工作，他会不会辞职
方法:发现并发挥下属的优点，如实告知下属现状及其问题
20 我和下属关系不好，安排起工作来很困难
方法:在分派工作时，用“商量”替代“命令”
21 面对内心脆弱、情绪低落的下属，不知该怎么交流
方法:采用“坚持”“改进”“挑战”之类的话语，即时提振下属的精神
等下属心情平静后，管理者可以说：“让我们一起回顾一下，看看对方想要的是什么。这样的话，下次就可以取得成果了。”
首先，写出“keep”（保持）的点。
其次，写出“problem”（改进）的点。
最后，写出“try”（挑战）的点。
“很遗憾这次项目失败了。不过，让我们复盘一下，看看下次怎么做才能取得成果。这次的可取之处是什么（K）？哪些地方需要改进（P）？下次可以进行哪些新的尝试（T）？（〇）” 利用KPT法则进行分析，加上切实践行“T”部分，下属就能持续进步。
22 我与下属沟通的频次不均衡，担心沟通较少的下属会有想法
方法:对沟通较少的下属需要刻意勤问候
“关于A公司的比稿，你认为重点在哪里？（〇）”
“下周月度例会上提出的策划案，现在进展到什么地步了？（〇）”
用这种方式提问，下属也容易回答。
23 年长下属老挑我的“刺”，让我觉得很为难
方法:依靠年长下属，让他们再次发挥强大的战斗力
一个管理者与年长下属的关系是否良好，决定了团队是否能发生翻天覆地的变化，这么说也不为过。 此外，给年轻的管理者配备知识与经验丰富的年长下属，让其辅佐年轻的管理者，也是大多数企业进行这种人事安排的目的。
24 不肯听别人意见的下属让我感到左右为难 方法:指出目标方向，鼓励下属找出答案
25 下属不经上司批准擅自行动，结果失败了，我应该生气吗
方法:通过表达“遗憾”和“难过”，让下属意识到自身的错误
与其发火，不如告诉下属自己“难过”的心情
批评下属时，不是单纯发火，而是让下属意识到“自己辜负了上司的期待，做了错事”。
重点
管理者需要通过表达自身的感受，让下属反省。
26 怎样才能使下属更积极主动
方法:从“控制型领导”转变为“支持型领导”
“支持型领导”就是成为所谓的“仆人式领导”。 “支持型领导”指在尊重每位下属的独立自主性的同时促进其成长。
第4章 对令人提心吊胆的下属可以这么讲
29 我告诉下属需要改进的地方，对方嘴上说“知道了”，其实并没有听进去
方法:对害怕被否定的下属提建议时，需要同时加以表扬
面对容易消沉的下属，管理者需要安排一些有压力的工作，提升其对压力的“免疫力”。 关键在于当下属遭受失败的时候，管理者要告知下属补救的办法，避免其将失败扩大化，陷入无谓的消沉。
重点
给下属一些压力并非坏事。为了避免下属陷入无谓的消沉，向他强调补救并不困难，并且提出建议。
33 对于不懂拒绝的下属，怎么才能让他从“不敢拒绝”中解放出来
方法:不要求工作超负荷的下属“鼓起勇气”，而是教他拒绝的方法
当想表示拒绝，又担心无法准确表达自己的心情，或者需要明确表达自己的感受、想法的时候，信念表达法是一个十分有用的技巧。 而“DESC法则”是这种方法的应用原则。
·D：describe，客观“描述”当前的现实状况。
·E：explain，从主观角度“说明”该状况下自己或对方的感受。
·S：specify，对对方的期待提出针对性的“解决建议”。
·C：choose，思考自己的“选择”，考虑在对方同意或不同意的情况下分别如何回答。
譬如，F手里工作太多，想拒绝G的要求，这时他可以使用DESC法则。
·D：现在，我的时间已经给了某公司的项目。
·E：这个项目会一直持续到6月，之后我可以帮忙。
·S：我可以参加7月后的项目，这次请您另找别人。
·C：（当G说“好的”时）那么，请您到时多多关照。（当G说“那太迟了”时）那么，我需要跟主管商量一下。
重点
不告诉下属“要坚定自己的意志”，而是提供解决方案，使他学会如何拒绝。
34 怎样让不常发表意见的下属在会议中积极发言
方法:对敏感的下属，不要求其发表正确的意见
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