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如何解决下属在领导安排工作时的“当面一套,背后一套,事后推脱”的

如何解决下属在领导安排工作时的“当面一套,背后一套,事后推脱”的

作者: 热烈的mango777 | 来源:发表于2019-05-30 11:59 被阅读0次

如何解决下属在领导安排工作时的“当面一套,背后一套,事后推脱”的现象?

       相信在职场中无论是领导还是员工,都会发现很多领导下发给员工的工作任务,如果不是员工着实具有较强的责任心或者领导天天盯着催促,那么员工对于接收到的工作或者是敷衍了事,或者是不断延迟,更有甚者则是直接无视,抱着“只要领导不提起来,我就是安全的”这种心态,整日“忙忙碌碌”。

       那么,作为一位领导,应该如何去解决这种现象,处理这种问题?有的人会说,对于员工来说工作任务就是他们应该做的事情,就比如业务员承担着业务指标,不论他做什么,都有KPI中考核关键指标去考核他,去监督他完成这个任务,所以领导无需下太多的功夫在管理业务员的事情上。其实,事实并不尽然,因为本冰发现,很多业务领导对于业务员的管理其实较为松散,可能就只是月初下发目标,月中跟进数据,月底看到最终结果,再凭借自己的臆想脑补业务员本月可能做了哪些事?可能没有做哪些事?哪些方面的行为还不够?虽然事后的回顾总结,对于我们完成目标是一件十分重要的事情,但是,如果我们能够做好事先的承诺与决策,其实才是对我们行为最终结果产生影响的最大因素。

图一:黑马河日出(Vera.L摄)

      对于绩效管理来说,KPI是目前较为全面管理人员绩效的最佳工具之一,它选取岗位人员最能够影响的关键岗位因素作为考核指标,帮助公司做好员工工作行为以及结果管理,为公司的整体目标达成服务。其实从它本身的定义以及使用方法来看,这个工具是一个自上而下式的管理工具。既然它作为管理工具就必须被赋予相应的权利,而深入思考这种权利的构成,我们会清晰地发现,这种权利的组成,其实就是一种企业集权的体现。因为指标的构成、目标的确定都会经过每个公司老大的过目,而且务必被老大审核通过才OK,员工虽然在指标的制定过程中,有一定的参与度,但是这种参与也是一种被动参与,他们可能想的是“给我定这个指标合不合理?万一给我定了这个指标,我完不成怎么办?”其实,参与过制定本岗位指标的员工可以看到,每当制定岗位关键考核指标的时候,我们的内心其实有很多抵触、负面、不确定的情绪,对于指标的完成可能心里面就是“大致有数”,没有细想过我应该如何去做,如何一步步落实自己的计划,帮助指标的达成。

       所以针对这种问题以及现象,其实我们可以采取一些从下至上的方式,比如使用一种野心管理工具—OKR。KPI管理工具是由上中下,从外到里的管理,但是OKR则是从内到外,从下至上的目标管理工具。OKR是指个人根据自己的目标设定最终的成果,根据成果再对应到制定具体的措施以及举措方式。所以,在领导给下属分发目标任务的时候,可以采取员工以自我承诺目标的方式,让员工真正对目标产生认知以及肯定,并根据目标设定自己可以做到的目标举措。这种契约式的管理方式,其实也是增强员工责任感的有效方式,有助于企业创造契约精神的氛围。在进行由下至上、由内到外的目标、举措设定管理后,继而需要做的是如何让员工能够按照计划开展工作。对于员工来说,领导每天事务繁忙,很难注意到他们自身的行为。所以领导想要做好员工的行为管理,那么就需要激发员工自我反馈的机能。比如,领导就可通过让员工做周计划以及周总结,并且每周反馈的形式,加强员工落实工作的进度。

图二:天空之境(Vera.L摄)

       总之,领导想要管理好下属,还是需要花一定的心思,不断分析下属的个性特质,挖掘导致员工工作行为或者工作结果出现问题的原因,进行采取针对性的解决方式。

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