什么叫标准化？非标准的、不创造价值的环节，全部去掉，让每一个人的工作，一个接一个地串联起来，中间没有任何浪费，非常地明晰，而且可复制。
德鲁克得出了一个结论，一个美好且可行的社会，是可以通过卓有成效的管理实现的。卓有成效的管理有两点：技术的创新和管理的创新。
什么是管理？
如果用鞭子来管理那就不叫管理，管理者应该是发现矛盾，发现冲突，然后再进一步发现资源，发现解决问题的可能性，提出一个化解冲突，而且让资源的利用效率最大化的一种解决方案。这样的人才叫管理者。
德鲁克的这种思想在他刚刚创立管理学的时候已经基本成型了，一直到他1995年出版的《后资本主义社会》里还在重申这样一种管理理念——从命令控制型到协调协同型，从基于外力的强制到基于内在的信息共享以后形成的共识，这是两种完全不一样的管理，真正的管理应该是后者，而不是前者。
我们汉语当中管理的“管”字有两个意思，一个意思是监管，就是管制、监控、操纵，另一个意思是照料、想办法、照顾。
比如小孩跟大人发生冲突的时候，小孩会说，我不要你管，大人马上会说，我不管饿死你。实际上这是偷换概念，小孩说的我不要你管，是不要你监管，不让你控制。后面大人说的那个管是照料，是照顾他的生活。
而在德鲁克看来，真正的管理者是在看到大家发生了冲突，能想到一个办法，设立不同的阅览室，让大家各得其所，而且可以将资源的效率最大化，解决冲突的同时创造价值。
所以，德鲁克的思路是建设美好的社会，那如何实现呢？他的答案是通过管理来实现，而且，真正的管理不是监管、控制，而是创造性地利用资源、利用冲突和差异，而不是消除差异，消除冲突。
效率VS效果
效率和效果。我们一般说管理都是要提高效率，几乎每一个人都会这么认为。但德鲁克说，这是有问题的，管理的目的不是为了提高效率，或者最终的目的不是提高效率，而是为了创造一种想要的效果。
举个例子：
德鲁克在一次跟他的夫人久别重逢，那个时候还不是他夫人，他暗恋多丽丝好多年，然后他去了伦敦，在伦敦的地铁上他们碰到了，一个正在往上走，一个正在往下走，这两个年轻人非常地激动。德鲁克一下电梯马上就换到向下的电梯，多丽丝一下电梯马上就换到向上的电梯上，结果他们仍然是失之交臂。
这个时候因为激情驱使，他们仍然没有仔细地去想这个问题，仍然是上去以后换下来的电梯，下去以后换上来的电梯。德鲁克终于明白了，这个时候必须有一个人停下来。
这个场景使他明白了什么叫效率，什么叫效果。效率就是电梯能够给你的东西，免得你去爬楼梯，很方便，你只要站在那里，他就会带你去一个地方。但问题是这个效率不能解决问题，有时候效率越高，越容易让你达不到效果。
所以，管理最终的目的不是为了提高效率，而是为了实现效果。所以，德鲁克有一句名言“世界上最没有效率的事就是以最高的效率去做一件本来不该做的事”。
我们有很多的管理行为都是这样的，效率很高，实际上偏离了目的。所以，要理解什么是管理，管理到底是怎么运行的，首先要明白什么叫效率，什么叫效果。
“正确的人”和“正确的事”的区分
领导者就是做正确的事，因为做正确的事，他就越来越成为一个大家信赖的领导者。但随着他的地位越来越稳固，他的权威性越来越高的时候，别人对他越来越崇拜，越来越相信，越来越依赖的时候，他自己会产生一种习惯性的自我定位，或者说是一种自我塑造。按什么塑造？把自己塑造成为一个正确的人。
创业早期，创始人面对问题时，自己提了一个方案，别人提了一个方案，他突然发现别人那个方案比自己这个方案更好，他会很自然地按别人的说法办。
但是，久而久之，逐渐建立权威的冲动会压倒“做正确的事”的冲动，解决做“正确的人”的欲望会压倒“做正确的事”的欲望。
所以，很多企业的悲剧就是，领导者从一个做“正确的事”的人变成了一个“做正确的人”的人。有时候为了维护他自身的正确性，甚至会做出那种后果看来是自杀性的一些行为。
当然，企业内会建立一整套的管理制度。你发现公司里的制度越来越多，越来越复杂，运行越来越讲究流程，这些东西不叫管理。表面上是在管理，实际上已经偏离了管理的目的。
所以，什么叫正确？你作为一个管理者，作为一个领导者，经常要问自己：你做这件事情是在做正确的事，还是在做正确的人。
管理者和领导者的区别
德鲁克说，管理是正确地做事，而领导者是做正确的事。但这是一种狭义的区分，事实上，哪怕你是一个部门主管，在具体执行的时候也要思考、做选择，这个选择就意味着你仍然要面对什么是正确的事。
管理的主体不是人，而是目标
当我们把这些东西（效率不等于效果，正确的人不等于正确的事，正确的做事不等于做正确的事）捏在一起的时候，会发现有一个东西就凸显出来了，真正决定管理的是目标。
一个公司看上去有非常复杂的管理机制、制度，管理人员和一线人员的比例最后变得越来越高，这样的公司是不是就有很好的管理呢？
不，这些东西都是伪管理。很可能他们已经偏离了管理最根本的主体——目标。有些公司看上去特别忙，其实是他们管理不善，根本原因是没有目标、目标不明确，或者经常地切换目标，用俗话来说，就是想一出是一出。如果是这样，这个公司就会陷入到严重的管理混乱当中。
所以，德鲁克认为管理的主体不是人，而是目标。
当然，这个目标总是要人来制定出来，一个公司要有卓有成效的管理，首先是要有明确的目标。当然，这个目标不是从一开始就确定了，而是从刚开始要确定一个大致目标，然后在实践过程中逐渐修正。
但有些东西我们过于理想化了，我们的资源和能力跟这个目标存在着某种程度上的不匹配，那怎么办？调整目标。但是，不管你怎么调整，首先得要有一个目标在那儿。
如果没有一个根本的目标，企业里就会产生各种冲突，产生各种争论。争论的时候双方都觉得自己挺有道理，但是你要是问“说这个有意义吗？”可能大家立即想，我们到底为什么争论呢？或者这个部门跟那个部门产生了冲突，怎么能来协调这种冲突呢？
既然管理就是把各种差异和冲突协调起来，协调的标准是什么？答案是目标。
企业有很多的冲突，其实是目标都不一样的冲突，就像两个人在争论的时候，说的并不是一件事，表面上看冲突好像很激烈，其实是没有意义的冲突。
所以，德鲁克提出了一个叫“目标管理”的概念，这在管理学上应该说是划时代的一个概念。简称叫MBO，Objective既有目标的意思，还有一个意思是客观的。
如果你不明白目标，或者不是围绕目标来进行管理，这个管理就会变成本来是为了从混沌到有序，从冲突到和谐，但你最后发现冲突变成更大的冲突，从混沌变成更大的混沌。
德鲁克能提出目标管理的概念，除了他的惊人的洞察力之外，还跟他早年受到的教育相关。德鲁克受到的教育对于我们今天来说，是一种具有贵族色彩的通识教育。
这种通识教育里有一个很有意思的教育内容——写墓志铭，通过一两句话，让别人了解到你是一个什么样的人。
所以，这种贵族教育会让你有一种墓志铭意识，就是以终为始，提前看到终局。人活在世上，没有目标，也许就是蝇营狗苟，天天都觉得有趣，但想想如何让后人记得你，别人在你墓志铭上看到一句什么话的时候，你会立刻感到有些事情值得去做。
目标是管理的最重要因素，我们的人生应该用什么来管理？用墓志铭来管理。
比如，卡耐基的墓志铭是这么写的，“这个人一无所长，他一生唯一做的就是任用比他聪明的人”。这个墓志铭既是一种目标，也是一种自我激励，它包含两个东西：我想要成为一个什么样的人；为了达到这个目标，我矢志不渝，一生都要去追求这件事情。
所以，当你不太明白什么叫目标管理的时候，想一想墓志铭。
管理者是目标的代理人
明白了什么叫管理，管理是怎么运行的，谁在管理，管理的真正的目标是什么等等，自然就有一个问题：
你作为一个管理者还是要由你来管理，目标是一个抽象的东西。这时，我们就对管理者有了一个基本的定义，所谓管理者就是目标的代理人。
既然你这个目标已经确定了，你就是目标的钦差大臣，你的真实身份不是在这个公司、在这个部门耀武扬威，你的价值、你的角色就在于你是一个目标代理人，你是他的钦差大臣，是一个派出来执行任务的人。
所以，我们就能理解德鲁克为什么把管理者叫做执行者。在一个企业里，首席执行官就是首席执行者，他做的一切事情都应该是围绕着目标展开。
那么，成为一个合格的目标代理人，我们需要做到什么？当我在思考这个问题的时候，我发现德鲁克的思想跟中国的传统思想里的一些东西很契合。
比如，《大学》里有句话是“正心诚意，修身齐家治国平天下”，你要平天下就得学会治国，你要学会治国就得齐家，你要齐家就得修身，修身就是完成自我修养。也就是说，你想管理好这个世界，首先要管理好自己。
《卓有成效的管理者》这本书通篇都在讲一件事：你想卓有成效地管理组织，首先要让自己成为一个卓有成效的人。一个企业的管理的成功，说到底取决于管理者、经理人的自我管理。
所以，这本书开头就讲时间管理，然后是要事优先，以及如何跟别人相处。管理者经常会有一种习惯性的认知和习惯性的行为——指使别人，改变别人。他从来不知道真正有效的管理是改变自己，通过改变自己而改变周围的人，周围的事，进而通过这个组织改变世界。
作为一个管理者，他的职责不是自己去做这件事情，而是要想如何让别人去做。这也是德鲁克反复强调的一个区分，做事和让事情发生。
一个管理者真正的职责是让事情发生，让事情发生就是发动群众，让群众们去做事情，而不是你自己亲力亲为去做事情。
什么事情都是你冲在前头的时候，那你就是一个不称职的管理者，因为管理者是让事情发生。这就像春天来了，万物自然复苏生长。管理者应该是这样的一种角色，而不是自己去造出一朵花，造出一棵树。
从自我管理到生态搭建
最后我们已经开始在触及德鲁克管理思想背后的逻辑了。我们说管理，首先谁在管理？不是人在管理，而是目标在管理。管理者的真实身份是一个执行者，是一个目标的代理人，是一个替天行道的人，这个天就是目标，他自己真正的身份就是替这个目标去实施。
与此同时，卓有成效的管理是通过自身的管理让自己本身成为一个卓有成效的人，然后才谈得上卓有成效的组织，让事情发生，而不是自己去做事。所以，有人说CEO是一个首席催化官，他能催化一件事情，而不是说自己去做这样一件事情。
当我们说到这里的时候，就自然会想到一对概念：EGO（自我）和ECO（生态）。一个合格的管理者，不会让自己成为一个形象很鲜明的管理者，而是让一种机制，让一种氛围，让一种气候散发出来，然后大家在这种机制、氛围、流程里去运行，这才谈得上让事情发生。
1、曾国藩的两段人生
说到这里，我想到了我们讲管理经常会说到的一个人，曾国藩。曾国藩这个人一辈子可以分成两个阶段：
第一个阶段，他的身份是manager，就是监管者，他有一个习惯，看到什么事情他都要评论一番，纠正一番。
后来他祖母去世，按照当时的制度就回家，他必须守制三年回到家，这一下子他没人教训了，怎么办？他天天把自己的几个弟弟叫到一块，不停地教育。
曾国藩爱写家书，这跟他的脾气也有关系，他喜欢教育别人。他的几个弟弟很害怕他，不是怕他的权威，而是怕他这样唠唠叨叨不停地教训。之后，他的几个弟弟找各种理由不在家，到外面读书，找各种理由不见他。这个时候，他很失落，他竟然把几个弟媳叫过来天天教训。
当他有一天突然意识到我怎么成了这个样子，我怎么成了一个不教训别人就觉得活得没有滋味的人，最后的效果就是人人都躲着我，都怕我，都不愿意跟我合作，这是一个决定性的转变。
从此以后，他变成了另外一个人，这也是后来他能够成功的一个重要原因，他从一个教训者、监管者、控制者，变成了一个执行者。
如果有人在背后捅他刀子，打他的小报告，按照过去的脾气，他一定会跟这个人争锋相对，要不把他除掉，要不就是写奏折。但是，这个时候，曾国藩换了一种思路，这个思路就是：我要干成什么事。教训别人是成不了事的。
当我们要指责别人的时候，始终要明白我要达到什么样的目标。当你想到如何实现这个目标的时候，你的怨气也少了，怒气也少了。
所以，有人给他背后捅刀子的时候，他可以容忍，因为要办成这件事没左宗棠不行，他只需要把危险降到一个可控的范围，不至于他真的给自己捅致命的一刀。在这个前提下，你爱怎么做怎么做。所以，他最后是以目标为导向，用目标来管理的。
后来有人说，曾国藩真的变了，变得特别随和。为什么随和？他不再跟人纠缠，他在跟目标对话，由目标来管理。对于我们的感受是，他的自我变小了。
然后他在做一件什么事情？他在做一种生态，他要把自己的周围变成一个生态系统，这个生态系统中不同的物种、不同的人、不同的事都能在其中各得其所。他从做一个追求自我的人，变成了一个追求生态的人。
德鲁克的整个管理思想，如果用一句话来概括，我觉得就可以用从EGO（自我）到ECO（生态）。
任何一个生态系统都有自己的目标，它不会纠缠细节，它是一个有点类似于电脑、手机的操作系统，所有应用软件都在上面运行，操作系统非常重要，但又非常不显眼。
一个管理者一定要做这种非常重要，但又不显眼的事情。只有这样，你才是一个卓有成效的管理者。可以说，这就是德鲁克核心的管理思想。
2、买狐降代的故事
我们谈到了芙丽特，谈到了熊彼特，谈到了泰勒、福特，这些人可以说是对德鲁克影响很深的人，这些都是外国人。其实我们要想理解德鲁克，我们可以用中国的理论、思想，以及中国的人物来做为理解德鲁克的一个媒介。
比如，管仲。说到管仲，我们会想起一堆故事，其中有两个故事让我印象特别深刻：买狐降代和买鹿制楚。
这两个故事有点相似，我就简单讲下买狐降代的故事。
齐国旁边有一个小邻国，齐国想把它吞并了，但是怎么吞并，让这个国家俯首称臣，有几个不一样的思路。
有人说，派兵把它征服就完了。这种思路就是管理中常见的方式，就是用看得见的手强制性的、命令控制性的去实现这个目标。当然，还有一种方式就是无为的方式，不强制，而是让事情发生，管仲用的就是这样一种思路。
据说这个小邻国出产一种白狐，很漂亮，当然也很珍稀。管仲就做了一件事情，高价收购这种白狐的狐皮，结果那个小国家全国都去抓狐狸，没有人耕田种地了。
最后，齐国粮食储备很足，“远人不服，修文德以来之”，文德都不需要修，你有粮食，大家都来了，自然而然这个国家就被一种很软性的方式征服了。
从这里，我们能看到做事和让事情发生的区别，也能看到做正确的人和做正确的事的区别，也能看到EGO（自我）和ECO（生态）的区别。
3、真正的领导者EGO（自我）很小，ECO（生态）很大
《道德经》把领导者分为四级：
第一级，“太上不知有之”，最高的领导者是你不知道有这个领导者，不是说没有，而是看不见。为什么看不见？因为它已经化作体制，化作生态，化作氛围。因为他是目标的代理者，他的EGO（自我）不重要，他的功能很重要。所以，他做的是一种无形的、不起眼的事情，但非常重要。
第二级，“亲之驭之”，大家都喜欢你，大家都赞美你。
第三级，“畏之”，大家都怕你。
第四级，“侮之”，大家给你各种小鞋穿。
那么，德鲁克对于管理者的定义，以及管理和领导的区别在哪里？
我们在老子的划分里能看出来，真正的领导者，EGO（自我）很小，ECO（生态）很大。
作为一个管理者，你可以自己问一下自己，我现在EGO（自我）有多大，ECO（生态）有多大？我现在从事的事情是在做EGO，还是在做ECO？
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