作为养老机构的从业者，经常会遇到这样的情况，一方面是老人或家属抱怨服务质量低，另一方面养老机构无论做了多少努力都难涨价，从而使得部分养老机构一直住不满、处于长期亏损状态，而另一部分已盈利的养老机构则被不断压缩盈利空间。本人试图从将服务标准化、模块化角度，探讨提升服务质量、提高服务收费的思路。可能在当前的环境下，未必可行，但至少可以作为一个方向开展讨论，甚至进行尝试。
当前养老机构的服务形式及其收费
从目前中国运营型养老机构的商业模式来看，主要提供床位、伙食、护理等服务，相应会收取床位费、伙食费和护理费，部分养老机构设有内设医疗机构，会开展简单的医疗服务，提供日常用药，但这部分收费占比相对较低。养老机构的盈利基本还是依赖传统的三费收入，在床位规模有限的情况下，一旦住满，其盈利水平基本见顶，涨价难度较大，服务质量提升也很难。
老人入住一家养老机构时，会对老人做简单的评估，并根据评估情况设定护理等级，告知老人或家属可以提供哪些服务，从而决定该老人的收费标准。但这基本可以理解为是大包干式的服务，只是做了简单的分级而已。作为老人或家属一方，也不太关心收费的细分，大都是只关注一个总额。
老人入住后，会按期缴纳费用，除非护理等级调整，一般每月缴纳的费用是相同的。护理人员根据老人的护理等级提供相应的服务，这些服务内容标准化程度较低，养老机构对护理人员一般会依据其护理老人数量的多少来核算工资，是属于简单的计件工资制。
另外，代老人采购商品、超额使用的水电费等也是对老人收费的项目，但比例更小且都是平进平出，基本可以忽略。
当期的服务和收费模式是粗放式的服务，一方面不利于内部管理，无法与服务标准化推进相挂钩，也难以真正推行一线员工的多劳多得的激励机制，从而影响服务质量提升；另一方面又难以对收费涨价，每次涨价都需要个性化的谈判，养老机构盈利空间不断被压缩。
医院服务及其收费模式
在成熟的医院行业，医院所提供的服务是拆分的非常细致，从诊疗、检查、治疗到住院、器械使用等，被拆分出几百种具体的服务项目，服务内容非常明确；针对不同的服务项目，由不同的人员和专业机构来负责，诊疗由医生负责，检查会有检验科，治疗时还会涉及护士，器械使用也是有专人负责。另外，基于细分的服务项目，建立详细的服务价格体系，大到一台手术，做一次CT检查，小到打一次针，吸一次氧气，都有不同的收费标准，而且同一种服务项目还有不同的等级。简单概况就是一个字“细”。
医院这种服务及其收费细分的做法，一方面使得每一项服务内容相对单一、明确，所以更容易推进标准化，从而使得每项服务更加专业；另一方面，服务及收费细分后，可以由病人或家属自主做出选择，需要做某项服务，就要收取相关费用，当然还有一些基本服务是必须要做的、不能选择。这在本质上也有利于基于服务品质提升收费水平。
养老机构如何建立服务标准并改变收费模式
作为养老机构，有没有可能借鉴医院的服务和收费模式呢？
我们首先解剖一下养老机构的服务内容。针对老人的养老服务主要包括生活照料、护理服务、医疗服务、社工活动、其他代办事项等方面。
然后再看看能否拆分细化，并按照服务相似度、服务人员、老人身体状态需要等角度进行分类，并将相类似的服务进行模块化。
养老机构根据老人的身体状态，由内部医生或护士评估其应该给予的服务内容，确定护理等级，同时将服务划分为基础套餐、豪华套餐，基础套餐只是最基本的服务，豪华套餐则是机构内可以提供的全部服务，甚至包括个性化服务。从基础套餐到豪华套餐之间，老人可以自主选择增加服务项目，这些项目单独计费、收费，由老人自主申请，各模块实施者负责记录和实施，机构统一收费。
其中，对于具有相似内容的服务、由同一类人员负责的服务，则可以考虑整合模块化，同一个模块的服务由同一岗位负责；对于需要一对一服务的内容，如护理服务、医疗服务，除了基础的服务内容外，还要应尽量提升服务的附加值和技术含量，从而提高毛利率，基础服务计入固定月度缴费，附加服务可按服务次数计费；对于一些公共类服务，例如环境卫生、社工活动等，可以设立少数人负责人的专职岗位，以提高效率、控制成本为管理的重点；对于设施、活动器材、康复器材、医疗器械使用，则可按使用次数计费。
一般情况下，对老人的护理等级评估和服务内容是由机构负责和决定，对于护理等级较高但老人或家属不愿意选择相应护理服务的，则我们保留筛选客户的资格。即便在入住率不高的情况下可以暂时优惠让其入住，但只要条件具备就要替换客户。
养老机构的相关配套机制必须同步跟上
业务流程再造。基于上述的模式将服务模块化和标准化后，机构内的服务流程要重新梳理、再造。对于基础服务套餐，由机构统一负责提供服务，机构会统一排班、安排实施各项服务；对于老人或家属自主选择的服务，则机构内部负责设立独立科室，由老人或家属主动申请，老人到相关科室接受服务，或服务人员上门（到房间内）提供服务。不同服务的费用结算流程也要做出调整，比如基础服务套餐的费用按月结算、可多月一并缴纳；自主选择服务则是每次单独缴费、单独按此结算。
员工薪资体系优化。一线员工的薪资结构做出改革，除了按照基础服务套餐计算的基本工资外，其他工资是按照服务人次数计算的计件工资。所以，一线员工要尽量做好服务，与老人或家属相处好关系，尽量让老人接受更多服务、更多高质量服务，从而既可以提高员工的工资收入，也可以提高机构的整体收入，将员工的利益与机构利益捆绑在一起。
改革考核奖惩机制。对于提供单独收费的服务项目，引入阿米巴模式对各科室进行独立核算模拟利润，并依据利润情况进行激励。机构内部可以分成一个个小的阿米巴，机构整体是一个大的阿米巴，各自都是“独立核算、自负盈亏”的小经营主体，有利于进一步提高员工的积极性、主动性。
推进服务收费模式改革可能遇到的障碍及解决建议
在推行新的服务模式及收费过程中，难免遇到障碍。医院行业的服务收费模式也不是一朝一夕就形成的，中间也必然经历很多的折腾，目前大部分人不会去怀疑和挑战当期的服务收费模式。所以，对于养老机构更要做好老人及家属消费习惯的教育，同时通过改革服务及收费模式，根本上还是要不断提高服务水平，提升老人或家属满意度，从而以更加容易住满、提升单床收入，提高机构的经济效益为目的。
员工能力素质不匹配。要实行专业化分工，必然对员工的能力素质提出要求。现有员工能力不足，需要加强培训；同时要将服务做细致的拆分，在岗位安排上要体现专业化，不断强化员工的单项服务水平，即熟能生巧。
工作安排的困难。专业化分工后，可能出现部分人员工作不饱和的情况，需要综合考虑工作安排，部分岗位可能前期需要复合，待工作饱和度提升之后再做岗位拆分。
费用缴纳及核算的问题。服务收费拆分后，面临多次缴费，会带来工作量增加。一方面要推广非现金缴费，比如支付宝、微信、银行卡划账等；另一方面，优化收款流程和收款方式，比如服务时先计费、每月末统一缴费，或先预缴费用、按服务扣款等等。
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