创新者的窘境

序言

为什么良好的管理可能会导致失败

• 延续性技术与破坏性技术之间的重大战略差异

  • 延续性技术的共同点：他们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看中的性能层面，来提高产品的性能
  • 破坏性技术一般性能会低于主流市场的成熟产品，但他们拥有一些边缘客户所看中的其他特性

• 技术进步的步伐可能会而且经常超出市场的实际需求

  • 供应商通常会过度满足市场的需求

• 相比某些新兴的企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们最有吸引力的项目

  • 破坏性产品的利润率通常较低
  • 破坏性产品通常在新兴市场或者不太重要的市场首先商业化运作
  • 能够给领先企业带来最大利润的客户一般不需要破坏性产品

利用破坏性创新的原则

• 企业的资源分布取决于客户和投资者

  • 当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源

• 小市场并不能满足大企业的增长需求

  • 如，大企业的等待战略：等到新市场的规模发展到足够大时再进入市场

• 无法对不存在的市场进行分析

  • vs面对破坏性创新时，先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势

• 机构的能力决定了它的局限性

• 技术供应可能不等同于市场需求

  • 客户选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格

  • 竞争真空

    • 追逐高端市场、提高产品性能的速度，已经超出了老顾客的实际需求

第一部分 为什么大企业会失败

第一章 大企业为什么会失败？

• 在破坏性创新技术来临时遭遇失败

  • 受制于客户

• 否定“科技泥流假设”

  • vs 在面对延续性技术变革时，前一项技术的领先企业通常会继续引领硬盘行业的这一新发展趋势

第二章 价值网络和创新推动力

• 从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因

  • 企业的组织结构通常的够推动组建层面的创新

• 能力和突破式技术可能是一种解释

  • 企业的历史选择决定了他所积累的技能和知识的类型

    • 突破式创新

      • 新兴企业

    • 渐进式创新

      • 成熟企业

• 价值网络的概念：类似于一种嵌套式商业体系

  • 成本结构和价值网络

    • 不同的价值网络是由客户通过一些特定的排序所界定的，同样，他也是有在特定成本结构基础上提供有价值的产品和服务的要求所界定的。
    • 每个价值网络成本结构的特点都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断

  • 价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务。一切全客户的问题。以及企业为解决这些问题所需支付的成本。

• 技术S曲线和价值网络

  • 常规技术S型曲线

    • 战略性技术管理的本质就是判断当前的技术s型曲线何时将通过拐点。同时确认并发展任何自下兴起，并将最终取代现有方法的新技术。

  • 破坏性技术S曲线

    • 破坏性技术在进入成熟价值网络之前。首先在新兴价值网络开始其商业化运作。当他们发展到一定水平并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术以及使用这项技术的成熟企业。

• 管理决策过程和破坏性技术变革

  • 步骤一：破坏性技术首先有成熟企业研制成功

    • 通常是由成熟企业的工程师利用从非正规渠道获得的资源首先研制成功。很少有企业高管发起。

  • 步骤二：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈

  • 步骤三：成熟企业加快对连续性技术的开发步伐

    • 满足现成的客户和已知的客户需求

  • 步骤四：新企业已经出现破坏型技术，市场在反复尝试中逐渐成型

    • 新企业通常包括在成熟企业中不得志的工程师

  • 步骤五：新兴企业向高端市场转移

  • 步骤六：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

• 价值体系对创新的意义

  • 决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能否在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求
  • 倘若成熟企业决定忽略引发解决当前客户需求的技术。当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给他们造成致命的打击
  • 相对于成熟企业，新兴企业能够轻易的做出判断，灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网络。

第三章 挖掘机行业的破坏性技术变革

• 成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看中这个技术的新市场
• 一旦两种技术都能很好的满足基本的性能要求。可靠性便成为市场选择产品的基本标准

第四章 回不去的低端市场

• 价值网络的界限并不能完全束缚价值网络内的企业。价值网络内总是存在一股力量推动企业向上发展。进入区别于先前的新价值网络。

• 东北角牵引力

  • 理性的管理者很少能找到充分的理由的规模小、需求不明确、而且利润率更低的低端市场
  • 大举进军低端市场将意味着企业必须面对具有不同成本结构的竞争对手

• 资源分配和向上牵引

  • 中层管理者为了维护他们自身和企业的利益一般都会选择支持那些市场需求看起来最有保障的项目
  • 最理想的增长和盈利捷径是向上流动 vs 最致命的冲击却来自于低端市场。
  • 企业推出新产品，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品。推进的进程。并且涉及到财务结构和企业文化的牵制

• 网络和市场可预见性

  • 高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象。以及削减成本进入低端市场，并获取利润的难度一起对企业向下流动构成了巨大障碍

第二部分 管理破坏性技术变革

第五章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

• 资源依赖理论

  • 在实际操中，真正对哪些能做，哪些不能做，有决定权的是企业的客户
  • 企业非高层员工对资源分配的决策：基于自己对企业可以从哪些客户群体和产品上获得最大利润的理解，来决定他们将向高层管理者提交哪些项目提案。

• 创新和资源分配

  • 两种成本结构和两种盈利模式似乎很难在一个公司内实现和平共处
  • 一个单个的机构似乎无法全方面的开发破坏性技术
  • 企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措。可能最终会挤垮起内部的另一个业务部门

第六章 如何使机构与市场的规模相匹配

• 在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中的管理者必须先成为领先者而不是追随者。要做到这一点，就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目

  • 重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造某个打开销路的市场。
  • 先发优势 vs 等待策略

• 企业规模和破坏性技术变革中的领先地位

  • 增长率会对企业的股价产生重大影响

    • 相比增长陷入停滞的企业，增长型企业的新产品和流程技术开发项目更容易获得投资

  • 相比延续性技术在应对破坏性技术的过程中，领先地位对企业而言显得更加重要。而小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和盈利要求

  • 平衡增长率要求和破坏性技术变革的3个应对措施

    • 试图改变新兴市场的增长率。使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能够对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响

      • 小市场并不能满足大机构的短期增长需求

    • 等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场发展到一定规模后再进入

      • 等待策略

    • 将对破坏性技术进行商业化推广的职责，交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入，利润和少量订单的重要影响。

第七章 发现新的市场

• 破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。因此，管理者为应对破坏性技术变革而应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

• 成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度

  • 破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的的战略，通常是错误的。

  • 失败的理念与失败的业务之间的比较

    • 在初始阶段，分析什么是正确的战略其实并不是取得成功的必要条件。更重要的是保留足够的资源。这样新业务项目便能在后续尝试中找到正确的方向

  • 失败的理念与失败的管理者之间的比较

    • 发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程。大多数决策者都发现他们很难下决心去整一个，可能会因为没有市场，而最终失败的项目。

  • 学习计划与实施计划之间的比较

    • 破坏性技术变革中，管理者必须在制定详尽计划前采取行动。计划必须服务于一个非常不同的目的，他们必须是学习计划而不是实施计划。
    • 规划要求规划要求管理者提出一些假设，并根据这些假设来制定业务计划或设定业务目标

第八章 如何评估机构的能力与缺陷

• 管理者的能力的标准就是，他是否能够根据不同的任务安排合适的人员，并对其加以培训。使员工能更好的完成所承担的工作。

• 机构能力框架 RPV框架

  • 资源

    • 这其中包括人员，设备，技术、产品设计、品牌。信息，现金以及与供应商，分销商。和客户的关系等
    • 但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力。这是因为将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观决定的。

  • 流程

    • 在实现价值转化的过程中人们所采取的互动、协调沟通和决策的模式就是流程
    • 不同流程的差异不仅在于目的性，还在于其可预见性
    • 如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力
    • 关键在于那些能够左右决策的辅助流程或后台流程

  • 价值观

    • 企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准
    • 良好管理的一个关键衡量标准就在于管理者是否在机构内普及了这种清晰统一的价值观

• 能力的转移

  • 很多初创企业最终以惨败收场。一个原因是他们最初的成功是建立在资源基础上，但他们未能建立起能够帮助其不断推出热门产品的流程。
  • 在企业流程和价值观的形成阶段。唱死人的行为和态度会产生深远的影响。一旦企业成员开始根据假设而不是主观判断来选择工作方式和决策标准，那么这些流程的价值观就将构成企业的文化。
  • 只要机构一直面临同类型的问题，而且机构发展的这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题，那么管理这家机构真的相对简单

• 创造新能力应对变革方法

  • 收购一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司

    • 如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中

  • 试图改变当前机构的流程的价值观

    • 难度极大

  • 能力一个独立的机构。在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观

    • 最基本的要求是分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是他是否独立于常规资源分配流程而存在

第九章 产品性能、市场需求和生命周期

• 当性能过度供给给破坏性技术带来威胁和机遇，这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化

  • 如果产品之间不再具有明显的差异，价格竞争将会加剧
  • 一般来说，一旦某项特定属性达到所要求的性能水平，客户并不会再像以前那样愿为该项属性的持续改善支付溢价。这表明客户对这项属性的需求已经得到满足
  • 性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价

• 产品演变四个阶段

  • 功能性，可靠性，便捷性和价格
  • 破坏性技术的一个基本特征就是它揭示了竞争基础即将发生改变

• 破坏性技术的其他普遍特征

  • 破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为他们在新兴市场最大的卖点
  • 破坏性产品一般更加简单，更便宜，也更可靠，更便捷

• 控制产品竞争的演变

  • 战略1：进入高端市场，吸引更高端的消费者

  • 战略二：与消费者保持一致

  • 战略三：改变市场对功能性的需求

    • 如微软的office

第十章 管理破坏性技术变革：案例研究

• 某项技术是否具有破坏性

  • 绘制一张市场所要求的性能改善轨线，并将其与技术能够提供的性能改善轨线进行比较

    • 如果技术的发展速度快于市场要求的性能改善，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁

• 寻找破坏性技术的市场

  • 原则一 破坏性技术初始阶段并不能应用于主流应用市场
  • 原则二 没有人能通过市场研究了解到破坏性技术的早期市场到底在哪
  • 原则三 创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的战略的计划

• 产品技术和经销策略

  • 每一种破坏性技术最初的应用领域都是更加注重简单性和便捷性的新兴价值网络
  • 必须确定一个较低的定价点，但使用成本则通常要更高一些
  • 技术规划并不能要求这一项目在技术上取得任何突破
  • 必须重新定义经销渠道

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