六、怎么接指令，能让上级充分授权
接指令=目标挖掘+全局地图+设置里程碑
1.目标挖掘
1）问真实意图（目标）：我们想解决什么问题？
2）问边界标准：这个任务我需要做到什么程度
3）问用户：成果给谁看，给谁用
4）限制条件：项目有多少预算，能招人吗？能裁员吗？可外包吗？有部门配合吗？
5）其他利益相关方是谁：还有谁需要参与项目决策、发表意见、提出需求、提供资源
6）问截止时间：
这个安排大概什么时候需要？
这个时间点背后有什么特别的考虑或原因吗？
2.全局地图
1）扫描行业
这个问题还有其他人在解决吗？
谁在这件事上有经验？
他们的解法和角度跟我们有什么不一样？
2）扫描传统
为什么会有这个任务？
过去发生了什么事情？
过去有无类似案例？当时是如何进行的？结果成功还是失败了？
3）扫描上级
关于这个任务，你的上级，你上级的上级，甚至公司最近是怎么说的，怎么干的？
4）扫描用户
做了这个决策，我的用户会怎么想？
做了这个决策，我的用户会受到什么影响？
5）扫描自己
我现在有哪些资源可以做这件事？
有谁会支持？为什么？
有谁会反对？为什么？
这个任务分别对公司、部门、个人有什么影响？
3.设置里程碑（小步子原理）
1）由近及远，由易到难的去设置里程碑。
难度高的事情，越前面越要低门槛里程碑
2）先找到那些立即可见效果，最容易实现的那个里程碑先开始。
one more thing
最高水准，就是把事做在上级的指令前面
当领导给到一个理念的时候，第一时间开始在自己已经做的，已经在做的这个工作里面找，看看哪几条可能符合领导开会说的这个新精神。
七、怎么汇报，能争取到更多资源
解读：汇报其实就是一种通过沟通，让对方提前看到结果，掌控结果的能力。
有效汇报=对焦点+报方案+提诉求。
1.对焦点
对焦的价值就是让我们跟上他改主意的过程
1）他的年初计划是什么
2）他现阶段或者全年要完成的工作任务是什么
3）他的okr/kpi是什么
4）如果他要做一个半年/年终总结，这时候他最关心什么？哪些业绩是他想要放在这场总结会上去说的？
5）最近（近3个月）几场会议上，他强调了哪些项目的目标和进展？
6）他平时对我的沟通中，对我和我所在部门的发展，都有哪些看法
7）他的时间具体花在哪些事儿上？比如，他和市场部开会更多，还是和销售部开会更多？
8）他最近几个月的周报上，都关注了哪些目标？
9）围绕着他关心的指标，我的工作进度是什么，过去这半年来，我为此做了什么努力？
每次汇报最多3点，拎重点
2.报方案
核心传递：虽然问题很复杂，但是你有办法，而且呢，你在帮他解决问题。
1）能讲故事就别讲道理；
2）能用一页纸说清楚，就别用10页纸；
3）能用文档说清楚，就别用PPT；
4）能用可视化呈现的，就别用文字描述；
5）能用实验数据呈现的，就别用文字描述；
6）能直接说结论的，就别着急摆证据；
7）能让他做选择题做决策的，就别让他做问答题。
八、如何与上级互为自己人
成为自己人=关系扫描+提高战略透明度+成为师生。
1.关系扫描四象限图
2.提高战略透明度
信任产生于熟悉，而这种长期高频的沟通所建立起来的那种信任度，是没有任何东西可以替代的。
战略透明度，指的不是战略上的透明，而是战略级的透明，就是这个透明的程度要达到战略级。从工作战略到战术执行，到大目标，到小方向，都要跟领导保持全方位的透明，不断主动同步自己的工作，这是我们的目标。
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