很多人问我，企业敏捷转型的阻力在那里？根据多年的观察，目前看起来中层领导可能是敏捷转型的最大阻力。为什么这么说呢？部门经理敏捷框架中的职责又是什么呢？带着这两个问题，我们继续思考。
首先看看中层领导主要是公司那些人？开发经理、技术经理、部门经理、质量保证经理、总监等等（不同规模、不同公司的职位定义可能也有区别），为什么这些人会成为推行敏捷的阻力呢？按照敏捷调查显示，这种阻力主要来自三大原因，1.管理失控，2.缺乏事先规划，3.管理层反对变革。特别是管人的部门经理尤为明显。
用大白话来说，以前部门的工作都是由部门经理掌控，部门内部就像一个小王国，部门经理独揽大权，部门内部所有关键的事务都必须部门经理点头，包括招聘、绩效考核、具体分工、任务分配等。本部门承接需求、分析、开发、测试、交付等具体工作都在部门内部完成，这些过程完全在经理手里掌控，很踏实，很有安全感。敏捷转型后，团队都是以项目为中心，人都派出去了，分别加入到一个一个的Scrum团队，感觉权利一下子被架空，即感觉失落又感觉失控。试想谁不想做一个土大王，而去革自己的命呢？
所谓螳臂当车，在技术迭代如此快速的市场，转型是必然的。那么原来的部门经理在敏捷转型中如何重新定位自己？如何改变自己的职责，找回自己的自信呢？总结起来就主要几点：1. 放权；2.重塑；3.传播；4.帮助；
放权，就是把权利下移，交给团队，打破一言堂的局面。主要的目的就是把之前的职责交给团队自己去处理，逐渐形成一个自组织的团队。部门经理不是说放权后就不闻不问，而是要帮助团队建立互信，把自己的管理经验传授给团队，通过引导、商量、建议等方式促成团队明白如何自我管理自己的团队。
重塑，就是要从敏捷的维度继续打造团队，激励团队。部门经理通常有权委派部门成员加入某个Scrum团队的权利，在团队创建初期，一个鼓舞人心的目标是激励团队的基础，营造一个合理舒服的工作氛围是保障，建立长远有效的员工提升路径是后盾。部门经理在Scrum中对本部门成员依旧是有绩效考核权，不过部门经理要顺应Scrum的特点调整原来的绩效考核方式，比如可以在每个冲刺完成后提供一个反馈。最后保持Scrum团队稳定与完整也是部门经理的职责，人员不能随意调整，要相信Scrum团队内部的凝聚力，在员工离职后及时补充合适的人员加入，要是能做到事先和团队商量更好。总之，重塑就是要顺利的建立起一个新的Scrum团队，这个团队不是简单的人员组合，各个部门经理要不断观察团队，通过每个冲刺的反馈，不断引导、提高团队综合能力。
传播，这一点尤为重要，因为最终员工的考核权利还在部门经理手上（部门经理可能会从不同的角度去收集评判），他们对员工的导向尤为重要，想想谁会和涨薪过不去呢。传播就是要部门经理充分肯定敏捷文化，鼓励员工在Scrum团队切实践行敏捷流程，不断提高团队效率。部门经理首先必须参加敏捷培训与讨论，从心里接受敏捷的价值观和原则，认同敏捷核心价值和原则，并时时刻刻传播这种敏捷价值观，从而不断影响部门员工乃至周围的上下游团队，接受认同这种思想。
帮助，部门经理作为本部门的领导者，更重要的职责就是整改团队环境，移除组织层面的障碍，协助内部多个团队的工作以及与外部合作伙伴的协作。对于Scrum团队，上下游部门(市场、销售、财务、客户等)可能是非敏捷团队，在这样的环境下，无法释放敏捷的长期优势，部门经理有责任重建环境，纵观全局，使大家一致向敏捷原则看齐。同时部门经理要有系统化视角，抛却之前“一亩三分地”的思想，从更高的经济效益角度去思考，制定适合敏捷原则与价值的指标，不断收集数据，提高Scrum团队的效率，并在敏捷的道路上一直提高。
总之，革命是艰难的，革自己的命更需要足够的勇气，但这也是部门经理挑战自己的机遇，抛弃之前的管理模式，走出舒适区，突破自己，从更高、更远的目标去要求自己，就能看到另一个风景。
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