《扛住就是本事》
冯仑
31个笔记
第4章 用增长思维实现永续经营
>> 第4章
用增长思维实现永续经营
>> 25 少做决策才是上策
>> 第一句话，当很多事情诱惑你的时候，一定要提醒自己减少决策。
第二句话，市场的鼻子很长，我们应该眼观六路，耳听八方。用心倾听，朝相反方向做，为人所不为，也用时间来证明你。
>> 朝相反方向做，同时减少决策坚持下去，最终一定能够成功，这就是老先生告诉我的成功之道。
>> 26 利润之后的利润，成本之前的成本
>> 即使跟领导一起吃了饭又喝了酒，回来他可能还是会琢磨到底有什么道道。中间这点差距，就是看透和看不透的差距。看透，就是永远能看到事物的背面和另一面；看见，只是看到表面的事情。
>> 这个算账方法，就是不要把瞬间的得失绝对化。多那么点，少那么点，都可以。这样的话，大家都觉得跟我做生意很舒服。
>> 我们注重的是交易的频次、交易的感觉，是交易的绝对利润。这次可能差一点，差得也不多，但是多交易一次不就都回来了吗？这就叫作利润之后的利润。
>> 27 企业要像军队，用小成本完成大任务
>> 传统的组织形式可以分为三类。
第一类是羊群式的组织。采用这种组织形式，初期容易把规模做大，但内部结构脆弱，一旦遇到增长瓶颈就很麻烦，属于大而不强的类型。
第二类是树冠型组织。过去不少家族企业喜欢采用这种组织形式，把管理的幅度尽可能缩小，让自己家族的人牢牢掌控着企业。这种组织形式的好处就在于对企业的掌控力很大，不好的地方在于过于封闭，依靠家族人才的培养，总是有局限性。
第三类是织物式组织。织物就是做衣服的布料，不管怎么延伸，花纹都不变。这就是工业化、标准化带来的好处。但是这种连锁店式组织的扩张也遇上了线上购物的挑战，怎么解决标准化背后的供应链和成本问题，是织物式组织必须考虑的。
>> 28 经济形势低迷，如何逆势进阶
>> 因为从做生意的角度来说，收手就意味着降低利润，要亏本，要斩仓，要停下来。所以有时候人是不忍的，这个不忍，内在的冲动，其实就是贪婪。
>> 对于喝酒的人而言，也就是对于企业来说，第一种也是最常见的喝大了的原因，就是不断地自我放纵。
>> 第二种情况，喝酒的倒不疯也不兴奋，也没有那么狂，但是酒没有找对，喝了假酒。
>> 第三种情况就是被周围的人激的。有人来劝酒，有人来灌酒，结果把你逗起来以后，这些人就走了，然后你自己跌落到椅子下面，成为一个迷醉者、一个迷失者。
>> 如何平衡这个度，对政府来说，需要智慧，需要客观，需要理性，需要有预见性。
>> 29 裁人还是被裁，都是新的机会
>> 公司其实更需要反复检讨的是内部问题，包括自己的企业定位、战略、价值观、业务模式等等。
>> 从企业来看，作为一个领导人，应该按照这样的顺序：先裁自己的脑瓜，再裁低效资产，再裁错误的产品，再裁错误的商业模式，最后裁人。这样才能救活自己。
>> 公司裁减了人员，改变了业务方向，调整了商业模式，自己和这种调整发生了摩擦，离开只说明不适合，并不代表能力被否定，也不意味着自己就没有价值。这么想，你就有了出路。
>> 30 做生意得有保险意识
>> 每做一个项目、每做一件事情，都要去评估，然后尽可能地控制风险。覆盖不了的地方，可以借助商业保险，这也是做生意、做企业必须有的风险意识和自觉。
>> 31 家族企业的财富传承
>> 第一，让家族赚钱的速度始终快过花钱的速度，避免坐吃山空；第二，保证每一次财富传承都能够平稳过渡，避免在财富继承的时候出现大的争端或者官司，从而越分越小。
>> 32 “商二代”“富二代”如何接班
>> “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。没有付出过努力，是没办法真正握紧父母传下来的财富的，这是“商二代”们应该思考的问题。
>> 33 企业的失败与救赎
>> 更要想一想如果自己的企业破产了，你该怎么给它办“丧事”，怎么从失败中走出来，开始下一次创业。
>> 我发现，企业最终偏离成功走向失败，大体有三种原因：第一种是死于政商关系，第二种死于乱集资，第三种才是死于正常的商业竞争。
>> 第三种原因，就是我们说的正常的商业竞争。经过这么多年的市场建设和市场规则的形成，很多企业直接面对客户提供产品和服务。在这个过程当中，有一部分企业进入竞争激烈的领域。
>> 其实最需要面对的就是剩余资产和债务问题，要把它们处理好。
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