9. Show，dont just tell。变革不是靠讲，不是靠思考；是靠让大家看到新的做法并感受道新的做法。团队告诉我Retro meeting比较枯燥，于是我由此切入，帮助团队引导retro；第一次是J 团队，他们刚发布了一大块功能，于是我用orid引导，C 团队的BA旁听了，同时有个困惑：他们没有大的发布，如果开这个会？于是在C团队我用了WC大法来引导。第二天B团队的小伙伴主动找我，让我帮他们也开一次，我猜是C团队的BA在背后把我“卖”了。今天还惊喜地发现，C团队的小伙伴把之前会议上大家写的postit抄写在小纸条上，并贴在他们的白板。还有，今天C 团队的retro，他们开始模仿我之前的形式。团队开始自行生长。我要做的是公开对他们的做法表示认可，他们就会继续前行。
10. 学习型组织。开展xxx之月，比如这个月是BDD之月，团队学习比个体学习更有效。C 团队的V同学展现出很好的Fellowship，在我Kickoff BDD之月后立刻主动向大家demo了一下BDD，让大家看到实际的例子。感觉这个团队要起飞了。
11. “洗脑”，频繁的全员大会，动员，认可，灌输价值观。比如极致的质量、精益、系统思考、变革，都是在全员大会上说的。价值观和文化的趋同，需要身体力行的例子，再从例子中总结出价值观。
12. 激励。我在会上也好，在一对一谈话也好，都刻意但真心地以表扬团队或表扬对方为开始。之前关于激励，我相信的一句话是：最好的激励是停止负激励。现在我信奉的话是：最简单有效的激励是真心地肯定对方的优点。
13. 转向Kanban模式。这个其实是第一件想做的事，但直到前不久才做成。一是工具的切换，二是争取美国总部的同意，花了很大的功夫。但这个是最重要的改变。Kanban的锋利，远超一般人所想，另文再写。
应该没写完，待续。
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