今天，消费者的声音越来越受重视，越来越多的企业也标榜自己是“以消费者为中心”的。

而我们这一系列的文章则是在反复强调以问题驱动创新，反复倡导要研究问题。那么，当听消费者的话和研究问题发生冲突了，该怎么办？如果只听消费者的话，不研究问题，会犯什么错？

可口可乐公司犯的错

在碳酸饮料市场，可口可乐一直是市场的开创者和领先者。百事可乐的问世比可口可乐晚了整整13年。百事出现的时候，可口可乐已经可以每年卖掉100万加仑了。

虽然出现得晚，落后了不少，但百事并没有气馁，反而紧随其后不断追赶。在80年代初，百事终于给可口可乐造成了巨大的压力。70年代，可口可乐还能在市场占有率上领先百事7个百分点；而到了1984年，可口可乐只能领先3个百分点。

在百事可乐的挑战下，可口可乐的高管终于坐不住了，时任公司CEO的郭思达（Roberto Goizueta）表示公司将勇于变革，“可口可乐没有什么不可打破的金科玉律”。可口可乐研发了一款口感更柔和、甜度更高的新可乐，并启动了研究新口味的秘密项目“堪萨斯计划”。

一般的公司说听消费者的话，很多时候也就是跟用户打几个电话，做几份问卷调查就好了。但可口可乐不一样，作为一家严谨的世界500强企业，可口可乐的堪萨斯计划花了400万美金，在13个城市中找了19.1万个消费者进行口味测试。

而且这个测试也极大地显示出这家公司在倾听用户声音时表现出的科学严谨作风。除了这19.1万的样本数量足够大，可口可乐在测试过程中也极为专业——用来测试口味的几种可乐，全都是在撕掉标签的情况下给消费者盲测。

测试结果表明，60％的消费者认为新可乐比原来的好，52％的人认为新可乐比百事好。

有这样的测试数据做支撑，再加上可口可乐的品牌优势，公司高层认为这一战胜利在望。1985年4月，新可乐上市，可口可乐启动了一大波史无前例的宣传推广。美国各大著名的报纸、杂志、电视栏目悉数被新可乐的广告所占领。

在海量广告的覆盖下，新可乐一开始确实迎来了一波销售增长。但很快招致了一大堆灾难性的消费者投诉。很多喜欢老口味的消费者组成了“美国经典可乐饮者”组织，准备在全国范围内抵制新可乐。甚至有抗议者组队到可口可乐的亚特兰大总部进行抗议。每天公司都会收到1500通以上的抗议电话和成堆的抗议信件。

面对海量的抗议和抵制，可口可乐公司不得不收回成命。在新可乐上市仅3个月后，可口可乐公司请回了老配方，将经典可乐重新上市。

在这个案例中，我们可以看到，可口可乐作为消费者巨头，在认真倾听用户意见，花了400万美元的巨资做用户调研，最终却铩羽而归。

这个案例给我们带来了什么启示呢？为什么听消费者的话，会犯如此巨大的错误？

先卖个关子，我们再研究个案例，然后再做解读。

West咖啡的困惑

这还是一个饮料品牌的案例。

日本知名的饮料公司三得利（中国很多人熟悉他家的三得利啤酒）在1992年推出一种罐装咖啡，叫做West咖啡。

日本的饮料70%是通过自动售货机卖出去的，而日本第二大自动售货机品牌正是三得利。按照惯常经验，三得利自家的饮料都卖得不错。但West咖啡是个反例，推出之后，市场占有率始终在4%左右徘徊。

公司高层对此非常不满，担心咖啡的口味不对，决定找一些消费者做口味测试来看看怎样改进会更好。三得利准备了好几个版本的咖啡给消费者尝试，并请来日本知名的电通广告公司策划人来把关。

消费者来到三得利公司品尝过不同苦度的咖啡后，表示喜欢微苦口味的远远超过了喜欢微甜的。

在得到这个测试结果后，公司高层认为，终于找到了问题症结的所在——或许销量上不去，就是因为West咖啡的味道不够苦！很多消费者都说，苦一点才有咖啡的感觉，才像咖啡嘛。

那么，接下来，就是要把West咖啡的口味改苦一点喽？？？

幸亏...三得利的高层没有像可口可乐那样，简单地根据消费者反馈就更改了口味。

电通公司的策划在研究了这个口味测试方案之后提出，这个测试本身可能存在问题。我们的饮料70%都在自动售货机卖出去的，但这个测试却是在办公室做的。消费者在面对我们工作人员所做的选择、所说的话，会不会跟真实环境下有所不同？

因此，在电通公司的坚持下，三得利把微甜和微苦两种口味的咖啡放到真实的购买场景——自动售货机上做了测试。测试结果跟办公室的恰好相反，微甜的口味卖得更好！

读到这里，请你暂停一下。

请花两分钟认真思考，如果你是三得利高层，你该怎么做？我们应该把咖啡口味改甜一些吗？

为什么不能简单地听消费者的话

不知道你的思考结果如何，我们继续卖个关子。在告诉你答案之前，我们先回顾下之前提及的几个案例。

印度电冰箱的案例，我们之前已经解析过了。用户说原来的电冰箱便宜，于是它做了个“比最便宜还便宜一半”的冰箱。结果——完败！

可口可乐的案例，盲测中用户更多选择甜一点的新可乐，于是就推出了新可乐。结果也是扑街了！

亨利·福特说过：“如果我当初问人们想要什么的话，他们只会告诉我要更快的马。”如果福特真的只听用户意见去做更快的马车的话，我们这个世界就错失了一位汽车大王。

那么，为什么不能简单地听从用户意见来行事？

最直接的一个原因就是，你进行调研、用户发表意见的场景，和用户进行真实消费、做选择的场景往往是不同的。这就导致了你当时采集到的用户意见，未必代表用户真实的意图。

West咖啡的案例就很典型。三得利公司最早的口味测试是在办公室里做的，很多消费者选择微苦的咖啡；而在真实的消费场景（自动售货机）中，更多消费者则选择了更甜的咖啡。

那么，是因为消费者说假话吗？并不是！因为，消费者在调研场景下做出的选择，很有可能跟真实场景下的很不一样。只要没到真正做选择的时候，消费者永远不知道自己会选什么。

就像叶公好龙，叶公并不是故意骗人。在没见到真龙之前，叶公是真心觉得自己是喜欢龙的。只是叶公喜欢的是纸上的龙，而非活生生的真龙。

可口可乐错在哪？

讲到这里，我们就可以来揭示下可口可乐犯的是什么错了。我们之前说过，可口可乐的调研是非常严谨认真的，花了400万美金测试近20万个样本。

可是，我们再回到可口可乐的调研场景中看看，就知道为什么调研结果会出这么大偏差了。可口可乐在设计这次大规模测试时，煞费苦心地做了很多努力，比如，把品牌标签撕掉，以尽可能避免口味以外的因素的影响。

但测试毕竟是测试，一个看起来毫不起眼的细节，就对结论造成了很大的影响。为了对比口味，测试人员每次只给用户每种饮料品尝一小口，然后问他们更喜欢哪种口味。我们回想一下平时喝可乐都是在什么场景下喝的？要么是打完球大汗淋漓，然后咕咚咕咚灌下小半瓶可乐；要么是窝在沙发上一边看电视一边拿着可乐喝。无论哪种场景，我们都不是在“一小口”地品尝可乐。

后来的研究表明，在“一小口”的尝试实验中，口味更甜的饮料，比如新口味可乐，更容易获得好评。而在真实消费场景中，可就没那么多人想灌下一大瓶那么甜的可乐了。

听消费者的话 vs 研究消费者的问题

回顾下我们在上一篇文章讲的“问题-解决方案”模型。

印度老百姓说，冰箱太贵了；
可口可乐的消费者说，喜欢甜的可乐；
West咖啡的用户说，苦的咖啡更好；
福特汽车诞生前的消费者说，想要更快的马……

这些说的，全部都是“解决方案”！而不是“问题”。

如果停留在水面上思考，我们很容易把用户对解决方案的建议意见就当成最终答案。
但在West咖啡项目中，电通的策划人并没有停留在水上，而是深入到水下，求研究用户想要解决的问题（需求）是什么。

用户为什么在工作人员面前，要选择更苦的咖啡？一番深入探讨之后，发现真相其实是“害怕承认自己喜欢甜味后，会被别人嘲笑不会品位正宗咖啡”；“苦一点会显得更酷、更man”……

哦！原来如此~

那么，我们应该怎么做呢？是应该苦一点，让它更像正宗咖啡？还是应该甜一点，更好喝？

三得利公司最终的解决方案是，这两个问题（需求）都要解决！所以，做出两个决策来分别解决这两个问题：
1.口味稍甜一点，让消费者觉得好喝；
2.产品重新命名，包装重新设计，让消费有更酷、更man的感觉。下图左边是原设计，West咖啡，看起来.....有点像..奶茶；右边是新设计，Boss咖啡，黑社会老大哥叼着烟斗，够Man。而且还有烘焙的颜色，咖啡感十足！

两年后，改名为BOSS的咖啡的销量已经接近翻了两番，达到当初的四倍了！

水面上的思考 vs 水面下的思考

综合这几个案例，我们可以看到：
1.消费者往往只会就现有解决方案发表意见。前文提到福特名言：“如果我当初问人们想要什么的话，他们只会告诉我要更快的马。” 消费者不会告诉你他要解决什么问题，只会说他对现有解决方案的看法——但这不代表他不需要新的、更好的解决方案。

2.若是简单地听从消费者对现有解决方案意见行事，很容易被带到坑里。我们在印度冰箱、可口可乐等案例中已经反复看到这样的教训了。

消费者只知道自己对解决方案的看法，而不善于挖掘和表述他真正的问题。一般的创新者常犯的错误是，把消费者说想要的直接做成解决方案。但这样最终输出的却并不是他们真正想要得到的。而高段位的创新者，不会只停留在解决方案的层面上思考，而会深入水下去研究问题。

这和医生做诊断很像。病人只会告诉医生他的症状，而医生并不是简单对着症状去下药，而是先要深入去了解症状背后的问题所在。病人并不擅长分析自己是什么病、需要吃什么药，他只是很清楚自己的症状。就像乔布斯说的，“消费者不需要知道自己需要什么样的产品。”描述症状、描述对解决方案的感受是病人（消费者）擅长的，而研究问题和提出新的解决方案只能是创新者自己的责任。而很多人往往忘了这一点，把病人（消费者）说的话直接当成答案，终造成大错。

你以为自己在深度思考，实际上却只是条件反射！

当然，回到水面下思考并不是那么容易的。在水面上思考，就着解决方案找答案是我们作为人类的本能。

诺奖获得者、认知科学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中说过，直觉反应、快速行动对所有人都有着极大的吸引力。若不经长期的刻意练习，我们很难摆脱这种诱惑。

更具有迷惑性的是，很多时候，这种水面上的“思考”是经过了一层华丽的包装来到你面前。在这些华丽包装的掩护下，你很容易会产生自己在“深度思考”幻觉！很多时候，你以为自己在深度思考，实际上却只是条件反射！

常见的包装方式有：大数据、用户反馈、A/B测试、先进理论……

对，就是这些！你没有看错！我也没有说错！

• 可口可乐近20万的样本测试，是不是“大数据”、“A/B测试”？
• 三得利公司是不是很善于倾听“用户反馈”？
• 克里斯坦森教授是不是用“先进理论”指导印度冰箱的创新？

还有一个更具迷惑性的包装形式是“概念先行”。想想看，这几年流行过多少新概念：O2O、区块链、新零售、消费升级……大多数追捧这些概念，而忽视研究问题的企业都灰飞烟灭了。

对于这个坑，易到用车创始人周航有过一段精彩的论述：“概念先行，其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。但我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考。很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。”

所有这些，都是引诱我们逃避深度思考、逃避研究问题的巨大诱惑。很多人经常说，不要用行动上的勤奋来掩盖思想上的懒惰。但更要警惕的是，我们有时候貌似思考也很勤奋。但若始终停留在水面上思考，没有深入研究问题，那终究会掉入一个更大的坑！

这篇文章展示了简单听消费者的话，会犯什么样的错，重申了研究问题的重要性。接下来，我们还会用具体案例来阐述下如何研究问题，以及什么是真问题、什么是好问题。敬请期待。