海底捞，知多少？ 学什么？

怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外。海底捞是从一系列“变态”服务开始的，而这些差异化的服务，只能通过每一个员工的大脑创造性地实现。

开连锁餐厅最讲究的是制度和流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑。

两个月前，小犊君也是流程化建设的积极参与者和支持者。我们每天都在使用的手机便是由上百人的研发和测试团队按流程化分工设计而成的，对于手机生产来说，整个项目开发基本实现成熟的流程化。虽然公司项目运作效率得到有效提升，而随着流程化的不断完善，员工的流失率也不断上升。

让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣一个人的双手，而没有雇佣他的大脑。从长远来看，这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题。

但是，这里面存在一个矛盾，企业组织一旦变大，就必须通过流程和制度保证企业的高效运作。华为深入人心的“螺丝钉”精神便是流程和制度的产物，而海底捞是先培养人，有人之后才会开新的分店。一千个企业就会有一千种管理模式，海底捞我们学不会，但是可以借鉴。

海底捞，知多少？ 学什么？

1、把员工当成家里人

在职场中，我们听到最多的就是不要把企业当成家，现实中很多企业和个人也都是这样去做的。而海底捞偏偏反着来，由于北京交通太复杂，而服务员工作时间比较长，便为员工租住高档小区；在北京没有来暖气的时候，还有公司给配发的暖水袋，还有的分店，晚上有专人把热水灌进去。

心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心里没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。

人与组织的关系，其实就是与人的关系。人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。

2、充分的信任和授权

在海底捞，员工不仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任。在海底捞，张勇在公司的签字权是100万以上；100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。

张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更是让同行匪夷所思，海底捞一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。无论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

当然任何权利在没有监督的情况下都会出现腐败，张勇对人性做出一种乐观性的假设，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权利的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。

因此，授权就利大于弊，因此大多数员工感到信任，受到激励，工作会更加努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。张勇用海底捞的实践证实了《魔鬼经济学》中无人看管的面包圈案例，也即费德曼理论。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是上级命令的执行者时，他就是一个管理者了。

对于餐饮业，员工直接和顾客打交道也最了解顾客，也是顾客满意度的直接服务者，因此基层创新便是不可忽视的力量。任正非却不主张基层创新，宣扬主航道的创新，小犊君也实际感受到华为基层创新的高风险性，早期通信领域被外国厂商垄断，也意味着这个行业必须是基于现有设备的模仿和改进。

3、以顾客为中心的优先法则

为了应对可能滋生的官僚主义作风，张勇在2006年对员工的新年致辞中说：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情；当你和员工谈话的时顾客需要帮助，你和员工就要终止淡化，首先要做的是立即帮助顾客。这就是我讲的以顾客满意率为中心的优先法则。随着年龄的增加，我现在逐渐明白了，‘顾客’的定义应该被广义地解释——包括我们的员工在内。”

海底捞管理的精髓恰恰是，为了让客人满意，员工可以超越流程和制度，对不同客人实现差异化服务。

4、海底捞的危机

随着企业规模的不断扩大，海底捞店与店之间的服务水平差别也在变大，这也是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的的偏差。而在全球有3万多家连锁店的麦当劳，虽然没有海底捞的服务热情，但他们店与店之间的服务质量差别没有海底捞这样大。

麦当劳主要靠流程与制度管理，所有的工作都有详细的程序和标准。甚至对于打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可以上岗。华为手机业务也是这样，每一项功能都有详细的流程和标准，即便是刚毕业的大学生也可以在一周之内顺利展开工作。

对于每一家企业都有属于自己的流程和制度，真正有效的流程和制度也绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。也非常契合哲学家的思路，“不在过程中生存，就在过程中死亡”。

其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度的匹配难。人都是自然人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监督，不仅使人感到不自在，而且让人变得机械。在华为的那段时间小犊君就有这样一种感受，原先为了解决隐含问题而制定的测试开发流程在实践中大多流于形式，重复着依旧重复的问题，解决着早已解决的问题。

对于海底捞这样的餐饮企业，流程和制度的弊端在于，一是把每一个客人的需求都假设成一样的，二是把每一个员工都假设为偷懒和没有头脑的人。

5、总结

海底捞属于一家现象级的企业，真正做到了以个体消费类客户为中心，而华为也仅仅做到了以企业类或政府类客户为中心。互联网公司面向的正是消费类客户，所以小米在学习海底捞。

同时海底捞也带给小犊君更多关于流程和制度的思考，流程和制度更多是需要用指标说话，而海底捞的师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的，然而，真是的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。