第一、流程缺失
1、立项流程缺失，没有仪式感。在项目开启时没有建立沟通保障机制，没有同意协调机制、没有规定项目干系人，明确权、责、利。
2、立项前期没有框定功能范围、没有需求定稿，导致需求不可控。
3、追加需求缺少流程管控，没有需求变更流程。
第二、设计把控
1、产品经理的prd输出质量较低，待确认事项较多，不具备开发条件，技术研发小组没有严格把控prd质量，直接通过了prd，导致后续的后续风险累计突然增加。
2、ui设计变动没有同频给产品和技术小组，导致技术实现和业务诉求不一致。
第三、项目组织结构
1、项目推进过程中出现了组织调整和认识变动，中间出现了中断，影响了项目进度。
2、项目指定总负责人时，没有仪式感，没有当众授权，缺少说服力。
第四、项目整体把控
1、项目整体把控意识薄弱，在实施中忽略掉了订单的prd和erd的评审。
2、项目推进的风险管控意识薄弱，本能的隐藏风险，在测试提出风险问题时，没有客观暴露。
3、利用资源意识薄弱，没有整体把控依赖相关方，并且没有把主体项目内容同频给配合相关方，并对配合方进度进行跟踪。
4、订单模块的进度风险没有提前暴露，导致项目推进中订单进入开发周期过晚，风险阻塞到了项目后期。与商品、购物车、促销相关的联调任务没有提前暴露，订单微服务团队与商品、购物车、促销微服务缺少协同沟通机制，未在erd评审阶段充分研讨，充分确认，充分推演。尤其是数据模型结构的存储与取用未充分达成一致。
第五、项目推进计划
1、需求估时不严谨，没有经过前端、后端开发、测试三方共同估时，并未对项目做估时缓冲预留。
2、在需求功能不全面提供出来的情况下，开发评审委员会就拍脑袋给出了不科学的估时。
3、在本来就不科学的估时情况下，项目领导又压缩了时间，导致估时严重失真。
4、在项目推进过程中，风险把控上有疏漏。没有从项目开启之初坚持每天发送日报，跟进进度，管理松散，没有暴露前期风险。
5、充分发挥项目组每个人的优势，测试从提测时间、bug情况跟进进度、QA从管理和激励方案跟进、开发leader从交付任务完成情况跟进、产品从项目需求体验上跟进。
6、领导层需要通过资源协调，对外沟通，资源调配来助力项目。
7、pdca的项目循环，没有控制到位。
第六、选人用人问题
1、选人方面没有项目组的评估标准，对其他组支援的人才没有综合考评，采用来者不拒的方式。
2、对人才的特征和优缺点没有全方位了解，导致了促销任务分配上出现了用人失误。
第七、业务同频问题
1、组织内部调整导致项目中断需要同频给业务，需要在既定交付日期后顺延延误时长。
第八、架构设计
1、本次心选项目组架构选型和架构设计全部由技术组自己来做决定，并没有让架构组主导，架构师成了一个辅助和配角，存在资源利用不充分现象。
第九、系统定位
1、会员中台仅有会员数据，没有导购数据。而心选业务需要获取会员的导购、导购的会员、即是导购又是会员的导购，这些数据需要整合会员和企微两个系统的数据。这里应该在基础的会员系统中存储并维护会员与导购的关系。
2、商品信息在多个系统中都存在，其实除了‘价格’、‘库存’外其他完全可以共用同一份商品信息。
第十、质量控制
1、前端新老版本兼容测试
2、测试用例覆盖评审及bug跟踪日报
3、按时提测率，计入绩效考核
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