10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
a．不断把结果和你的目标进行对照。
b．出色的管理者就是一家机构的工程师。
c．制定量化评价工具。
d．要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e．别被突发事件分散注意力。
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
a．经历的每件事都是一个案例。
b．如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）;（2）案例层面（如何应对）。
c．制定规则时，要解释清楚背后的原则。
d．你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d．你应当把具体工作授权给员工做。
10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
a．经常了解那些对你和公司重要的人。
b．对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
10.5 明确职责
a．记住谁负什么责任。
b．防止“角色错位”。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a．获取足够程度的理解。
b．不要保持太远的距离。
c．利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d．问责以了解问题会不会突然发生。
e．问责过程要触及你直接下属的下一级。
f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h．要学会明察秋毫。
i．让问责过程透明，而非私下问责。
j．欢迎被问责。
k．对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l．不放过一个可疑线索。
m．解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
a．休假也不应忘记责任。
b．强迫自己和员工做困难的事。
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
a．别轻易被迫让步。
b．关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a．既要弱，又要强。
b．不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c．避免下沉现象。
d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a．继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
11 发现问题，不容忍问题
11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
a．指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
b．当心“温水煮青蛙综合征”。
c．当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
d．发现问题时，要把结果与目标相对照。
e．“尝尝汤的味道”。
f．尽量让更多双眼睛来寻找问题。
g．“打开瓶塞”。
h．最熟悉工作的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
a．不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
11.4 不要害怕解决难题
a．必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
b．以机器的方式来发现问题。
12 诊断问题，探究根源
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1．结果是好是坏？2．谁对结果负责？3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
b．找出五步流程中的哪一步出了问题。
c．找出哪些原则被违反了。
d．避免“事后诸葛亮”。
e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f．要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
g．问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13 改进机器，解决问题
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a．认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a．让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b．设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
c．不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
d．定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a．懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
a．自上而下地建设组织。
b．每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c．金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
d．在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e．不要让一个机构去适应员工。
f．要考虑机构的规模多大为宜。
g．按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h．让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
i．为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j．在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k．不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l．为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m．使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a．当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c．防止“部门错位”。
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b．考虑“三叶草”式的设计。
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a．不要让权宜之计超越战略目标。
b．同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a．进行调查并让员工知道你将开展调查。
b．要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
c．当心橡皮图章。
d．按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e．通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a．不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b．要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c．雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d．使用助手来提高效率。
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14 按既定计划行事
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
a．协调一致激励大家前行。
b．别冲动，磨刀不误砍柴工。
c．寻找有创意、聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
a．不要灰心丧气。
14.3 使用检查清单
a．不要把检查清单和个人责任相混淆。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝
15 运用工具和行为准则工作
15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
a．为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。
b．利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
c．把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
16 千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
a．即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
c．当心出现诸侯割据。
d．设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
e．确保报告路线清晰。
f．决策权归属要清晰。
g．要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
h．决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
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