黑珍珠：
1.复盘可以从个人、事件、目标、经营、方向、项目阶段和结项时都可以复盘。
2.学习〉行动〉反思。
3.行动在前，学习在后。
4.催化师是过程的管理者，也是敏锐的团队动力观察者，同时也承担教练工作，还是随时观察团队的情绪和动态。
5.催化师要眼观六路，耳听八方。
6、四重聆听：下载式聆听、事实式聆听、同理式聆听、生成式聆听。
7、下载式聆听是充满了评判的聆听，这种聆听状态里，人只是在做对错的分拣工作，没有新的东西流进来。
8、下载式聆听时，人的认知边界上封闭的。人只站在自己认知的中央，只听到自己想听到的东西。
9、当人们处在下载式聆听状态里，头脑里常说：“这个我知道。”或者“这就跟那个差不多。”
10、从下载式聆听到事实式聆听，需要Open mind，打开思维。需要克服内在的评判之声。
11.事实式聆听时，人会走到自己的认知边界，去看看外面的世界有什么不同。
12.事实式聆听时，人的认知边界依然是封闭的，但人自己已经走到了边界处。此时他能同时看见两种东西：自己内在的已有认知和外在新的信息。
13.当人们处于事实式聆听时，即便听高度相同的一个东西，也能每次听到一些不同。
14.从事实式聆听到同理式聆听，需要Open heart，打开心灵，需要克服内在的嘲讽之声。
15.同理式聆听时，人们会走出自己的认知边界，到自己的边界之外。
16.同理式聆听时，自己的认知边界开始变成虚线，有新的东西可以自由涌入。人们能站在别人的立场上看问题，看自己，看系统。人们能真正感知到对方的情绪，在情绪层面产生连接。
17.从同理式聆听到生成式聆听，需要Open will，克服内在的恐惧之声。
18.当人们处于生成式聆听时，能听到未来的自己的更高的可能性，能感知到自己是谁，这一生的工作是什么？
19、四层次重构：刚开始我写的是四种重构，后来发现写错了，是四层次，它是一个由表及里的重构层次。
20.第一层：复印式重构—-问题完全没有被重构。很少见，除非问题的owner有非常深的觉察和洞见，一开始就抓到了问题的本质。
21.第二层：分解式重构，问题的本质并没有发生变化，只是把它物理拆解了，分成更适合操作的子目标。
22.第三层：剖析式重构，问题的探询开始深入，像剥洋葱圈一样，有更深层的问题浮现了出来。
23.第四层：内省式重构，问题的探询深入到了人的内在，包括价值观、信念、假设，与剖析式不同，剖析式还是在事情的层面，内省式已经到了人的内在。
24.重构6原则之从虚到实，重构问题的过程就像人照镜子一样，因为自己的盲区，看不清镜子里的自己。同伴通过提问，帮忙把镜子擦亮，就能照见真正的问题了。
25.重构6原则之从How到Why，人们总是急于知道下一步该怎么做（HOW），但how本质是由WHY决定的，由目的决定的。所以要知道准确的how，必须回到why（初心）
26.重构6原则之从多到少，问题的owner总会比较贪心，想一次性解决他的问题，但难题往往都是系统性的问题，很难一次性解决，所以目标更少更聚焦反倒对问题的解决效果有好处。
27.重构6原则之从单环到双环，单环就是只改行为以获得结果的改变。但人们的行为往往是底层的心智模式决定的，所以真正的改变必须行为和心智两个都改，这就是双环学习。
28.重构6原则之从外到内，所有的问题都是人的问题，所有的改变都要从自己开始，把焦点放到自己身上，放到自己的内在才是正解。
29.重构6原则之由红转绿（由评判者到学习者），评判让人产生疏离，容易引起反抗和辩解，学习者的提问能更让人心平气和地去挖掘各种可能性。
30.道德经：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。
31.最好的管理者，让下属各行其是，互不干扰，也没用漏洞可钻，管理者只要掌握好关键脉络，具体的工作，让下属自由发挥就。
32.次一等的管理者，和群众打成一片，关系和谐团结，深入了解各种信息，通过亲身的参与形成凝聚力，达成管理目标。
33.再次一等，不能杜绝问题发生，但出了问题能找到责任人，赏罚分明，大家都会畏惧他，很多刚上位的领导都这样，通过赏罚确立威信，
34.最无能的管理者，下属根本不听，或阳奉阴违，这就是一点威信也没有了
35.练习的次数决定练习的质量。
36.催化能力是在不断的实践中螺旋式上升的。
37.催化师就像道德经中的“太上，不知有之”，除了一开始帮助小组建立规则，之后会隐身，偶尔干预，更多地授权给参与者。
38.引导师是完全中立的。
39.催化师要站在前线，不断感知团队状态，团队快的时候要能及时出手，要能帮助团队看到自己的盲区，从而帮助团队学习的发生。
40.行动学习应用的更广阔的天地是社会的变革，让不同的组织走到一起，用多元化的群体去解决问题。
41.大公司有种病叫：深井病，是典型的烟囱式沟通方式。
42.催化的结果有：从关注问题变成关注结果、从不可能变成如果XX、从被动消极变成积极。
43.流言蜚语合适：有些防卫封闭的owner，过度活跃话多但不聆听的owner。
44.流言蜚语，在不够安全的环境里，可以让owner和团队成员分开，之后再可视化讨论的结果。
45.流言蜚语，小组成员要把握度，不能过激，也不能太照顾owner的小自尊，以关爱和帮助owner成长为出发点。
46.视觉重构法，更直观，也更方便事后的回忆和整理。
47.视觉重构法对催化技巧要求高，时间相对也要更长一点。
48.视觉重构法，重构问题栏最上面的位置空出来，等owner确定了自己的重构问题后，贴上去。
49.视觉重构法中，owner确定的重构问题要用红框标示，或者用星标示，提示小组成员下一步要关注的对象。
50.这两天体验下来，POQ是最简单易学的，可以用它来帮助大家体验行动学习的效果。
51.当团队的认知发生了改变，可以问知识迁移的问题。
52.随时赋能团队，让团队持续处于投入问题讨论的过程中，及时的肯定很重要。
53. 借事修人，借假修真
54.练习，练习，练习，次数决定质量
55.学习大于行动，才有可能往前发展
56.四个层次的倾听：批判的习惯-向外倾听-向那倾听-倾听的源头
57.没有打不开的耳朵
58.反馈需要：具体，真诚
59.接受反馈需要：1，谢谢，还有呢？ 2，真诚接受
60.所有的业务问题都是管理问题，所有的管理问题都是人的问题。
61.下载式聆听，是再次确认你已知的部分。
62.事实式聆听是创新的源泉。
63.同理式聆听通过他人的眼睛看问题，体验和感知情感的联结
64.生成式聆听与未来潜能的真我进行连接。
65. 我是问题的根源
66 我变环境才能变
67. 单环学习转变行动，双环学习转变心智 68.视觉重构法的六个主要步骤：提出难题，澄清难题，重构难题，创新方案，采取行动，学习反思。
69.催化师要保持小组成员参与的均衡性
70.在小组成员提问充分且未偏离的情况下，催化师可不用参与提问。
71.难题所有者的回答要简明扼要。
72.澄清难题环节，催化师要进行目的阐述，并提醒问题所有者在过程中记录下好的问题
73.行动的本质是学习，学习大于行动
74.催化师不仅关注流程，更要关注学员的状态。
75.一个优秀的催化师更是一个敏锐的观察者。
76.引导师完全中立，催化师要关注团队成员的成长
77.催化师既是教练，也是对个体盲点的观察者。
78.催化师困惑时应把困惑与难题所有者沟通。
79.问题的解决不代表成功，关键是团队发生觉察、认知、理解和学习。
80.当人们提问时，问题带来的是平等感。
81.所有有意义的知识是为了行动，所有有意义的行动是为了友谊。
82.行动学习是真正关注人，关注团队的友谊的学习和行动。
83.行动学习中，伙伴的挑战性问题，涉及到底层心智和假设的问题很重要。
84.看见催化师亲自示范比看好多遍书都要好，被辅导老师给出反馈比看见催化师亲自示范要更好。
85.催化师的being远比他的doing要重要。他是否真诚关注owner，关注团队的学习和成长。
86.在视觉重构法中，在制定行动计划阶段，如果owner评估下来以后的行动计划还不够支持目标的实现，但又一时想不起改增加点什么，如果时间允许可以继续激发提问，如果时间不允许，就可以先放两个空白卡片，提示后续完善。87. 最好的管理是让小组自我运转，催化师偶尔看流程
88.行动在前，学习在后
89.催化师要干预，站在前线，看到团队的盲区，而引导师要保持中立
90.对于难题，如果催化师拿不准，要说出来与owner核对
91.owner不开放的时候，催化师要问“我们这样问可以吗？是否需要改进 ？”
92.催化师的催化过程，不一定走到最后一步才算成功，只要团队有了新的认知，成长就算成功
93.探寻反思是行动学习的本质，问题只是引子
94.专家思维是一个劲儿往底下钻 ，专家思维解决不了的难题，需要横向思维，拓宽视角
95.行动学习小组成员多元化，业务线＋管理线
96.企业最大的问题是线性结构，不是网状型结构
97.社会上不同的组织连接在一起，如股东，供应商，员工，客户混搭 ，能更好的解决企业内部问题
98.评判者与学习者的区别
气场不同，说正面的话 正面建设 肯定具体行为
99.反馈是最好的礼物，别人眼中的自己
100.行动学习中，催化师要关注场能持续，鼓掌
101.多提开放性问题，以获得更多的信息
102.午间穿插活动，要点注意一，全体参与，二，关联主题，三，身心全动
103.开放性问题，还有呢
封闭式问题，还有吗
104.乔哈里视窗 关注自己的潜能区
105.行动学习小组，人数最好在4到8人
106.如果行动学习小组人数不够，需要催化师在提问者与催化师的双重身份之间切换自如
107.复盘的重要性，步骤四大步八小步
一，确认团队目标是否实现
二，挖掘做得好，做得不好的地方
三，深挖，做得好的原因，做的不好的原因是什么
108. 非暴力沟通谈事实，感受，需求，请求
109.反思过程中，深一层次提问，发掘内心心智模式的改善
110. 重构难题，要有明确具体的目标，目标，要smart
111.改变不了别人，改变不了环境，只能改变自己 。自己改变了环境，也会因你的改变而改变
112.倾听3R原则，接受 回应 确认
113.倾听3F原则，事实 感受 意图
114.创新方案给的是分享经历，而不是给出建议 ，区别及原因
115.重构难题中，问owner是否认可重构的难题，这是自我赋能，自我肯定的过程 ，要层层确认，
116.行动学习中不仅仅有工具和理论，还有头（精神）、心（情绪）和腹（勇气），还有洞察力、关爱、真心、诚实、友善。
117.行动学习中，伙伴的挑战性问题，涉及到底层心智和假设的问题很重要，是真正涉及人的转变。
118.澄清难题，多提事实类，感受类，分析类的问题
119.重构难题，即通过澄清难题，将问题所有者的问题重构，最终小组内问题要一致，因为这是关于团队的学习。
120.给难题所有者一个支持，资源支持＋方法支持＋感情支持，每个支持都很可贵，owner可以表达感谢。
121.采取行动，采取的是关键行动，有时间点的，也要符合SMART原则。
122.BAIUI 选题陈述法，难题的背景，难题的事实，难题造成的影响，已经采取的行动，研讨的期望，难题的紧迫性，难题的重要性，这个流程帮助owner理清自己的问题，防止问题达不到要求。
123.行动学习的C3SAL的来历：Choose，Clarify，Change，Solution，Action，Learning，而且它是一个循环迭代的过程，持续的学习和改进，既帮助组织解决真正的问题，也帮助组织培养人才，建设团队。
124.行动学习的本质：从无知开始，从承认自己不知道，不足够好开始，这是谦逊，也是真实的第一步。真实才能找到真相，真相才值得被解决。
125.行动学习，创新方案提问时，让owner 迅速记录这些问题，或小组分工请其他成员记录。
126.如果owner难题不聚焦，需要催化师适当干预，拉回主线
127.生成式聆听，探索正在生成未来的无限可能性 ，会发生能量变化，灵感，看到未来的图像
128.组织需要协作，因为现在是大分工合作的时代。
129.团队形成时期，组建期，风暴期，执行期，高速期。
130.视觉重构中，让owner用星标示最有启发的问题，好回去整理。
131.重构法中有两条主线，一个是帮助owner解决问题，一个是让团队发生学习。
132.澄清问题时，相似的问题可以由问题提出者说明一下区别，由于画布空间有限，可以不再张贴。
133.如果时间的关系，如果不能所有的问题都一点点讨论，催化师可以征询团队的意见，可以把剩下的问题快速过一遍，让owner知道异同，以及问题背后的意图。
134.我们判断别人都是通过行为，而非意图，但我们判断自己都是通过意图而非行为。尤其是我们在困住的时候。
135.流言蜚语时，团队一方面可以尝试说出一些艰难事实，一方面也可以同理owner的情绪，适当给予感情的支持，让owner不感觉到自己在被批判。
136.团队对话中，一个创意会激发另一个创意，一个视角会激发更多的视角，这是团队智慧。
137.诚实是对自己的承诺，因为只有你自己最清楚你是否真正诚实。
138.真诚是对团队的尊重，你是否看重团队里每个人的存在，每个人的付出。
139.勇气是对团队的贡献，你是否愿意帮助团队的小伙伴去到他更好的自己。
140.自省是最诚实的自我反馈形式。
141.同组小伙伴分享了驭夫术：给先生树立正面形象（在好友和家人面前说他的亮点），和先生约好责任边界与承诺。
142.每天晚上临睡前，反观自己这一天的得失，和伴侣分享一天中自己的喜悦和成长。
143.真诚对待伴侣的家人，没有他们的家人就是没有伴侣。
144.在分享难题的过程当中，我们感受到家庭中每个成员都在付出，都渴望被看见被欣赏，也许TA的付出方式不是以你期望的方式，但那是TA以为的方式。所以需要核对。
145.核对是一种尊重的态度，无论你认为自己的聆听多好，也要在关键的信息上核对。
146.如果owner对难题的陈述太多，可以问TA：“可不可以用一句话来描述你的难题？”
147.当owner回答问题信息比较杂时，可以问：“可否将回答的内容归纳和精简一下？”
148.在创新方案中，如果有非常出彩的点，大家要鼓掌，激发团队的能量。
149.分享可以分两方面：成功的，失败的。如果团队没有直接的经验，可以分享间接的经验：比如你曾听说过的。
150.如果团队实在没有经验可以分享，可以进行头脑风暴，或者脑洞大开的。
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