这里写写我自己对深圳绿点的一些总结，希望对还在绿点上班的同事有所帮助。
我经历了公司的改造发展，经历了金融危机，经历了公司C70案子的失败，经历了公司的巨大亏损，再扭转以亏为盈，经历了公司自动化导入的发展，从中自己成长了许多许多，就谈谈我自己对C70案子的分析理解吧也不知道是对是错仅个人观点，因为这个案子给公司造成了巨大损失，后面厂长也走了。
刚进去一年多时大家都非常忙，新案子的测试各种各样，感觉就是乱，没有个明确的方向，量测的工作量超大，为这个案子公司买了很多新设备，投入了很多成本，到最后的结束撤单。我认为这不是一个人的问题是一个团队存在很多问题，首先业务接到订单就应该主导会议：明确客户的要求和制造加工中预计会有的问题点进行有结论性的沟通讨论，新的大案子客户与制造加工的沟通和开会讨论很有必要性也至观重要，明确了客户的要求后，再来加工制造，在加工制造中肯定会有没有预计到的问题出现，这时必须要与客户做二次沟通确认，而不是每个部门都有自己的想法，这个部门做这个方案，另一个主管有了新的想法又来个新的方案测试，最后做出来都不是客户要的，做了白工，这就需要团队之间的互相沟通和信任团结。
常常遇见这样的一个问题，同一个零件这个主管说这样管控重点就好，另一个主管说管控另一个位置就好，很明显标准不统一，没办法了，那就都管控好了，但无效的管控带来的是测量工作的增加，反复的测量确认，反复的返修加工，都是成本的浪费，记得当时还从台湾调了很多专案教官过来支援，这样做固然很好，但是团队之间的磨合和那种工作上的想法就更难统一了，发展到最后钳工组装时都是听教官的，原本自己有的技术都抹杀掉了，谈到这里我是觉得这个案子真的很可惜，当然后来公司内部也开会检讨了多次，但我想说任何一件事情只有好的团队，才能有更多的成功机会。
下集写写自己经营团队的实际案例分享。
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