如何有效决策

导读：

1、决策的目的是为了执行

2、重大决策必须理性

3、有效决策步骤

    人生就是一次次选择成就了现在的自己，管理又何尝不是一次次地选择、决策呢？决策指的是管理者识别并解决问题的过程，或者指管理者利用机会的过程。决策质量的高低决定了个人以及企业的前途命运，怎么快速决策，并保证决策是有效的，一直是考验一个管理者水平的重要条件。

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决策的目的是为了执行

很多人关心如何正确决策，其实决策是管理的一部分，管理没有对错，决策也没有对错，决策只存在是否有效的问题。决策是为了能够执行，而不是追求正确，决策正确性指的不是决策本身而是决策执行后的结果或者决策执行后的效果。

对于决策来说，主要是看决策者在做决策的时候，能不能让决策得到有效执行，或者坚持到获得决策结果。大部分时候，管理者其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能坚持到最后，谁能活到最后，谁就是对的，这就是所谓的“剩者为王”吧。比如滴滴与快的的补贴竞赛的决策，滴滴坚持到最后，那滴滴的决策就是好的结果，对快的来说，决策的结果就是不好的，但是这依然不能说快的决策是不对的，因为决策得到了执行，但是受限于资金，没有坚持到最后。

决策是一种选择，但是决策的目的是为了解决问题。问题的处理流程往往包含发现问题、分析问题、拟定方案、分析方案、选择方案、执行方案和评价方案几个阶段。从发现问题到选择方案其实就是决策的过程，执行方案和评价方案就是决策的执行。决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验是否有效。

从解决问题的流程上来看，执行决策方案的人在发现问题阶段后就要参与进来，他们可以不参与决策，但是要了解决策过程，这样在执行时才不会出现太大的偏差。现实中的过程往往不是这样的，决策是一帮人，执行是一帮人，在决策执行结果不符合决策者的预期时，往往就会出现决策者责怪执行人没有按决策方案执行，决策执行者责怪决策方案不合理，不具备可执行性。

做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到合适的人去做。这也正是管理的责任，选人用人的水平。很多事情不是决策不对，而是选人用人不对。同样一件事情，不同人会做出不同的效果。杰克·韦尔奇在做GE总裁时，做了很多并购，当时GE是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：首先找到实施并购合适的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与并购的全过程。

现实中决策执行不到位的主要原因是把决策和解决问题区分开来，决策是决策，执行是执行，其实决策本身就是要解决问题，决策不是只选择方案，不解决问题。

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重大决策必须理性

从决策影响范围来分，决策可分为两大类，一类叫做日常决策，一类叫做重大决策。每一个管理者，都要面对日常决策和重大决策的挑战。决策之所以困难，主要是决策既要处理事，还要关注人，面对事情，我们要用自然科学思维来解决他，而关注人，我们要用社会科学思维方式来对待。可以说一个是数理化，一个是文史哲。

管理学科具备了自然学科和社会学科的双重特性，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，按自然科学方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和影响因素，才能够做出决策，而这个过程就是理性决策的过程。

就像我们改革开放一样，所有大的改革要先做试点，不要一开始就全面展开。就像创业一样，也是先跑通商业模型，走通商业模式，才能开启真正的创业模式，加快企业发展。有些管理决策不允许犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。所以在做重大决策前，我们结合两种态度，既要有自然科学的态度，以事实、以数据说话，还要有社会科学的态度，以经验、以人性去说话，如果不把这两样东西结合起来，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。

要想理性决策，我们要跳出自己的经验圈，跳出局部，从全局角度来看决策问题。认知的高度将决定思想的高度，尤其是以前成功的人，往往喜欢用以前成功的经验，但是经验是有条件的，现在内外部环境变了，我们就不能拿以前的经验来解决现在的问题。水平再高的人也有知识盲区，我们可能因为信息差，不了解自己能力圈以外的事情。在做重要决策之前，多用大局观的视野来看待问题，将自己的思想高度提升，顾全大局，不以偏概全。这对很多中层管理者很有启发，阿里三板斧就有“揪头发”，就是把自己拔高到上一级甚至企业领导人的高度上去想这个问题，也许就豁然开朗，决策也就有了方向。

情绪不稳定时，不要做重大决策。情绪稳定是理性决策的前提。我们经常看到有人生气后就喜欢去购物，通过疯狂购物来发泄自己情绪，购物时是挺爽，也发泄了脾气，但是往往事后后悔，一是买了不该买的东西，二是买东西时不考虑价格，买贵了。赵玉平老师在讲情绪管理时也提醒女性，把逛街和购物分开，逛街可以看东西，欣赏好东西，但是逛街容易累，人累了就容易情绪不稳定，不利于做决策。上午逛街看好东西，中午吃完饭，休息好，下午去买，这样效果比较好。

理性决策要求我们不要追时尚、时髦，适合的才是最好的。比如考大学选学校，选专业，很多家长根据当下热门就业放行给孩子选专业，往往未必能如愿，一是孩子现在热门专业不是孩子喜欢的，二是现在的热门专业，过几年未必还是热门，90年代大家工商、法律等专业热门，但是等孩子毕业后，行业人才已经过剩。现在世界变化得太快，尤其在现代信息化、大数据时代，很多东西都在日新月异，不断升级迭代。在做决策之前之前，应当选择最适合自己的、最好的，而不是最新的方式。

03

如何有效决策

如何进行理性决策？其实就是遵循解决问题的规律。先识别问题、再分析问题、然后拟定方案、分析方案、最后选择方案、执行方案和评价方案。

在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以有效决策的第一步是先识别问题，识别问题就是找出理想与现实之间的距离。比如每年年底企业高层都会做第二年营业收入目标的确定，这就是个决策过程，到底我们应该定增长10%？、20%，还是30%，亦或是其他数据。这就涉及现实和理想之间差距的问题。在做企业目标决策的过程中，很多企业会请行业相关专家去帮着制定企业发展目标，但是要记住请专家可以，但是专家不能做决策，只能起参谋的作用。为什么呢？因为专家的思维模式是极限思维模式，就是要求100%满足，其实根据常识，如果一个100%没问题的决策是没有的，也不需要决策了。任何决策都是有风险的，决策就是利益最大化的过程，不是完全规避风险的过程。第二，专家一般是搞模型和理论研究，他们的数据往往为了配合自己的研究模型和理论是经过筛选的，不能涵盖所有情况。第三专家不承担决策后果，这一点最可怕，如果我不承担责任，不承担风险，不是利益相关者，那么做出的决策肯定是偏颇的。

所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。比如刚才说的业绩目标，找出业绩目标和现实的差距，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。

第二步就是分析问题。分析什么因素与决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。确定哪些因素与决策相关是非常重要的。中国在举办2008年奥运会之前，1992曾经举办了亚运会，在亚运会之前举办全运会，通过这一系列的实践，了解影响举办大型运动会的影响要素，如天气、不同文化、运动员、观众、城市交通、接待能力等等，找出这些因素，分别做好应对策略，才能成功举办全球盛会-夏奥会和冬奥会，现在北京是唯一一个即举办夏奥会，又举办冬奥会的城市。

第三步就是拟定方案。列出问题的所有可行方案，不需要进行评价，只是列出可行方案就行。至于方案的多少，详细程度，都与问题大小、复杂度有关系，小问题和简单问题，不需要太多方案，复杂问题和大问题，则需要广泛征集方案，这个阶段不需要选择。

第四步是分析方案。在这个阶段，我们做的包括方案的可行性分析、风险评估、效益评估。这时需要注意的是方案本身，而不应关注是谁提出来的，因为现实生活中，往往受提出人员职位和头衔的影响。比如高层管理者或专家提出的方案，评审人可能会更关注。很多好点子并不一定来自于专家和高管，比如牙膏改进建议，提出出口扩大一毫米的建议就是员工提出来的。

第五是选择方案，在分析完方案，我们就可以根据影响因素和效益分析对方案进行选择。如何选择方案，就是决策本身。做选择时要考虑几个问题：这是最优方案吗？大部分人满意吗？这个方案选择是否受权力和专家影响？我们问这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响。

第六是执行方案。在执行前，我们要考虑参与执行的人是否接受所选择的方案，如果执行人不接受这个方案，决策执行肯定得不到想要的结果。比如诸葛亮让马谡去守街亭，结果马谡不认可诸葛亮给的方案，结果就是执行失败，街亭失守，留下来“诸葛亮挥泪斩马谡”双输的结局。在方案执行时还要考虑执行方案所需要的资源是否得到满足。如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，“巧妇难为无米之炊”啊。

最后是评价方案。评价决策的效果就是查看执行过程，检验结果，执行的结果是否如方案预期一致。有效的决策是可以获得执行的决策。

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