200.对于大部分声音工作者来说，如何让自己的声音输出更好的变现？如何结合互联网工具做出一条新的商业模式？

“凯叔讲故事”的创始人王凯。

1、故事是外壳，产品的核心是教育。

一个好的儿童内容，实际是在内容内部已经给孩子打造了一个成长的阶梯，什么时候加入成语？什么成语凯叔要解释它的典故？什么成语让他去猜大概的意思？什么时候揉入唐诗？到了第三部、第四部开始和孩子去探讨哲思，把很多中国历史里著名的场景揉到西游的情节当中去。一直到第五部其实已经完全像给成人讲《西游记》一样了，因为之前有了这么长时间的积累和磨合，孩子对中国古典文化常识的了解，对于越来越成熟语言的捕捉能力也就越来越强。

从第一部到第五部听下来，其实一个孩子对于中文的理解力已经发生了非常大的变化。比如说讲成语故事，原来的成语故事不过是三五百字，讲一个历史典故，但是很少见有孩子爱听成语故事。为什么呢？这对于孩子来说是一门课程，可是我们讲的成语故事是别人容量的5～7倍，这里面有历史纵深的挖掘、人物性格的塑造、细节的刻画等等，它首先要做到孩子易接受、爱听、很有愉悦感，然后你才有资格带着孩子去学习成长。

2、一个能够穿越时间的产品才可能是经典产品

再说第二个分享，这一点其实刘润老师在《5分钟商学院》里边讲过一个概念叫做时间率，我说的也是一样的，无法跨越的内容生产的成本线其实就是时间成本。比如我们的《凯叔·声律启蒙》，每一个3分钟，我算过工作量，大概是五个人连续工作24小时才可以打造出第一个版本。那整个产品一共有90个3分钟，而这个产品的每一个表达环节其实我们都力图做到极致，包括APP的头图，每一个3分钟的图不一样，而这个图都是著名画家潘川用手绘出来的漫画式的结构，包括配乐都是顶级的作曲家进行的配乐。

那我想说的是什么呢？其实在打造内容的时间成本当中，花费最多的不是打造的过程，而是寻找的过程，所有的内容都会有一个最恰切的表达方式在等着它，每一个时代这种表达方式会不一样。而这种表达方式就像是数学中的一个点，你知道这个点在哪里，你可以精准地计算出来，但是你永远无法精准地达到、触摸，而我们要做的就是用尽全力去接近那个最恰切的点，只要是你在这个时代离它最近，那这个产品就赢了。

我经常问我们内容创作的小伙伴、我们的产品经理，我们现在做的这个产品放在这里能不能卖10年以上？能不能卖20年？一个能够穿越时间的产品就是一个经典的产品。

3.内容经过深加工才能称之为产品

我们有两块黑板：一块黑板会写用户使用这个产品的场景，一块黑板会写用户使用这个产品能够解决什么痛点，然后把两块黑板的内容不断地删减、合并同类项，最终把我们留下的最集中的痛点和场景合并在一起，就变成了这个产品的营销话术或者方案。这只是营销点吗？不，这是这个产品的战略，那后面所有打造产品的动作都要围绕这个营销点，也就是它的战略进行，绝对不许走样。什么样的产品是好的产品？就是名副其实的产品，就是你的广告和产品本身完全可以划等号的产品，我们力图做到这一点。

201.一个处在成熟期的大企业，很多岗位都已经被人占领，如何去激励和培养新晋人才？以及如何处理新晋人才与老牌人才之间的关系？当一个大企业需要转型时，如何让企业领导抛弃过往的辉煌业绩和其他包袱，坚定走上转型之路呢？创业公司在管理上和成熟企业最大的不同是什么？

曾担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，管过几万员工的陈春花老师

处于成熟期准备转型的公司在管理上，最重要的是要打破原有的平衡，改变原有的结构与组织管理模式，让组织具有平台属性，开放组织边界，激活个体。这其中，需要做到的一点是，授权到基层，并给予支持让员工能够取得绩效。如果做不到这一点，员工是无法被激活的。

企业可以强制设计一些岗位给新晋人才，比如华为的45岁退休设计；也可以脱离原有结构和岗位，规划一些新的、小的单元给新晋人才。只要您愿意，总是可以给新晋人才机会的。新老员工之间关系不需要处理，只需要用相同的绩效标准来评价即可。

没有人可以让企业领导者抛弃过往的辉煌业绩和其他包袱，除非领导者本人自己能够做到，如果他自己做不到，市场会让他做到。

但需要注意的是，创业型公司不要在管理上花费太多的时间，而是要把尽可能多的时间放在产品上，放在市场上，放在顾客身上。我一直主张创业公司尽可能人少，这样就不需要在管理上耗费精力和时间。

202.在影视作品中常出现一个场景：一个急难险重的任务摆在面前，领导说现在需要志愿者去完成任务，士兵们争先恐后的抢着做任务。我遇到的是，一看有棘手任务，他们就躲着，实在不行就用推脱拉战术。为什么那些士兵会争先恐后去抢，而我遇到的恰恰相反？求教老师，我该换成什么样的思维方式来指导自己？如何能把自己理解的管理理念深入到管理层，使他们贯彻执行呢？

曾担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，管过几万员工的陈春花老师

军人的训练是以服从为天职，所以只要指令发出，士兵们就会抢着去做，这和升职加薪没有关系。但是军队是一个独特的组织，企业组织很难做到这一点。

您的组织无法做到这一点，恐怕和您的组织已形成的文化或者默认的管理方式有关系，如果您想改变，首先需要设立新的激励体系，还要建立新的信任关系，也就是建立新的文化，让员工相信并愿意去承担棘手的任务，需要让员工相信，这样的担当是一件有意义且对他有好处的事情。

想把自己的管理理念深入到管理层，需要两个条件：一是，您的管理理念确实被实践验证是有效的；二是您能够给管理层带来明确的承诺，以帮助他们取得绩效。在这一点上，任正非先生是典型的案例。

203.作为一名普通员工、被管理的人，如何换位思考，才能够与管理层达到最好的沟通状态，并站在更高的角度看问题呢？

曾担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，管过几万员工的陈春花老师

在管理中不需要换位思考，而是应该本位思考，应该立足于把本职工作做好，把自己的职责做好。只要您把自己的本职工作做好了，自然也就与管理层达成好的状态。

而正如您所言，沟通是需要换位思考的，换位思考可以帮助沟通达成一致。作为一名普通的员工，站在更高的角度，在我看来就是责任的角度，只要您可以站在责任的角度看问题，您的高度就足够了，您也因此可以与管理层达到最好的沟通状态。