读书笔记
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下面摘录一些我自己感兴趣的内容
培养员工的理想方法是引导还是推动
怎样使员工保持完成业务的高度积极性
怎样把自己的想法渗透给全体员工
怎样培养干部
如何处置不称职的资深干部
在追求效益的过程中，认识问题要黑白分明
取得员工的信任，再决定怎样处置。
为什么要先取得员工的信任呢？首先，需要评估的是如果这位高管立刻离职的话，对公司是否会造成什么危害？一般来说行政线人员离职问题不大，但研发或销售线的高管离职，有可能造成巨大的损失。就如当年李一男离开华为创立港湾，华为花了巨大的人力物力财力和港湾进行竞争，如果能留下李一男的话，华为的发展会更加的顺利。
会假设一下，这位高管手下一帮铁杆，如果贸然开掉他，可能他带着他的团队就直接投奔竞争对手去了，为了规避这种问题，需要先获得员工的信任，达到即使将这位高管解职，剩下的人也会继续留在公司里，而不是和他一去离开的地步。所以，这时候，先获得人民群众的认可才是当务之急。
其次，如果这位高管有软肋的话，则进行针对性的击破。如销售，成本，效率，团队管理等等方面的短板，都可以拿来做文章。先分析其短板所在（肯定会有，总不能任何方面都达标吧，这样也就不是不称职的资深干部了），然后在部门或公司发动针对其短板的全员提升项目。在项目进行的过程中，暗中引导舆论，让群众认识到这位高管的缺陷，进而疏远他，最终独立他。
当然，上面一段不是老爷子的原话，我脑补了部分。但是，毛泽东思想告诉我们，整风运动一定要走群众路线，而稻盛和夫老爷子虽然没有说的很清楚，但却暗合毛泽东思想，发动群众的海洋，让这位高管众叛亲离，最后暗自离去。
高，实在是高，又学到了一招！
如何对待不称职的经营人员，以及如何对二把手授权
在确保信任关系建立的基础上，考虑去留进退
首先假设一下，不称职的人要么是直接提拔上来的，结果发现能力和岗位不匹配，或者从外部招聘而来。如果外部招聘的反而好办了，趁着试用期未结束直接谈分手好了。但是如果是提拔上来的，这就比较麻烦了，降职吧，好像不太好，让他继续呆着吧，也不合适，真可谓是进退两难啊。
我印象中，华为好像是进行过一次全体管理层重新二次竞聘上岗，结果非常好，唤醒了大家的拼搏精神。但其他的公司，貌似没听过这样的做法。
人是会随着立场和时间的流逝而改变的。即使一个人在当前岗位上看起来很优秀，但是，提拔他成为更高一级别的管理人员，他就一定能胜任么？有可能他并没有足够的管理能力。而在大部分的公司中，都是通过观察员工在现有岗位上的成绩作为是否晋升的主要依据。
所以，如果可能的话，最好的解决方法是应该进行降职使用。如果不行的话，退而求其次，更换部门，变更职责，让他回到他最擅长的岗位上去。
对二把手授权这个问题，老爷子说的还是一如既往的高深莫测。对副手的品格进行考量，并且二人之间建立信任关系。这种情况是否用在日本会比较合适一点？毕竟，日本和中国的国情还是不一样的。
我觉得，还是需要有个度的考量，否则被反客为主，只能悔之晚矣。
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