2015年我在原单位主笔撰写《后备人才管理实施方案》，当时资历尚浅的我一脸懵懂的向一位资深师兄请教构建思路，师兄发给我很多关于学习地图的资料。之后我闭门造车，花了约半个月的时间，写了5稿方案直至提交公司审议通过。遗憾的是，之后由于种种原因，方案并没有落地实施。但这份经历中关于对学习地图的深入探究一直深藏在我的潜意识里。
这次看到芭蕉老师来汉开讲《学习地图开发赋能》的消息，一下子调动了我那深埋的潜意识，冒着极大的热情参加了2天的学习。结合自身理解，简要整理笔记如下：
一、关于课程内容
（一）学习地图是什么、有什么价值、谁应该参与构建？
之前我对学习地图的理解就是几个相关人士拍脑袋决定某岗位人员需要参与的所有培训课程。实际上，学习地图并非简单的定制培训课程，学习的方式并非简单的坐在教室的正式学习。
学习地图是按图索骥，是按员工胜任工作任务所需能力的顺序匹配学习主题、学习内容、学习方式和学习资源的视觉化呈现系统。在这些活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括在岗实践、教练辅导、自学等。学习地图是基于工作任务，做学习地图唯一的区别是岗位任务的差异。
学习地图的价值有哪些呢？培养路径有序、培养目标贯通、培养方式多元、培养过程加速、培养内容科学。其中学习地图最大的价值是加速人才培养。
谁应该参与学习地图的构建呢：项目经理（HR伙伴、培训伙伴、业务伙伴）；业务专家（绩优员工、专业人士、新人小白）；引导师（前期访谈调研、整体组织设计、工作坊现场引导）
若是10个人的业务专家，必须要有6-7位绩优人士，同时必须匹配新人小白，因为新人小白会提供另一个视角。如在一个学习地图项目中，引导师问老员工 “要做好这项工作，您认为要学习哪些内容？”老员工回答“***”，新员工反问：“张工，不对啊，我们没有学这些内容啊”。
（二）学习地图构建四步法
STEP1：关键岗位分析
关键岗位必须满足3个特征：一是群体数量大，二是这个岗位的绩优者和绩差者之间的区别很大，绩效优劣的影响也很大，三是对企业的战略影响大。
学习地图优先覆盖组织里的关键岗位，无需面面俱到。学习地图区分能力发展阶段，不应该以职级职等作为区分标准，而是应该以差异化能力作为区分标准。
STEP2：关键任务分析
要做好关键任务分析，个人认为有三个重要因素：
一是明确岗位价值贡献，达成共识；二是作好子任务分解，在分解子任务时，要用“动+定语+宾语”的结构，将任务分解尽量穷尽、独立、衔接。如“实施实验项目”的子任务分解为“按标准取样、送测；检核实验结果；出具实验报告”；三是按照FID（频繁度F、重要性I、难度D）维度，从1－5分量化标准对关键任务进行评分、筛选。
从实际操作角度而言，需要注意是对关键任务评分，而非关键子任务评分。而在关键任务的识别时，常常知易行难，芭蕉老师总结出关键任务的识别要点：是任务，不是目的（核实候选人背景信息，而非“确保候选人信息的真实性”）；是结果，不是条件（组织实施面试，而非“掌握面试流程知识而非问答技巧”）；是典型，不是偶然（筛选简历，而非“领导临时交办的任务”）；是动宾，不是描述（撰写面试评估报告，而非“全面记录分析面试信息，并根据胜任力标准评价反馈”）。
STEP3：应知应会分析
即对学习任务匹配TASK。
所谓T，即tools指为完成某项任务，必须应用的硬件及软件设备、信息、资料、系统等。如招聘岗位必须应用的招聘网站、app，操作岗位的操作指南、工具手册、说明书等。
所谓A，即Attitude素质，指影响个人做出行为选择的内部状态，包括世界观、价值观、愿景、使命和个性特质等。如人际敏锐、专业严谨、耐心友善等。基础的态度、素质觉得了长期的胜任可能，通常需要长期的培养和塑造。素质最好的教学方式是强刺激，素质最好的体现是行为化观察。不是看你说什么，而是看你怎么说。
所谓K，即Knowledge,指能够用语言陈述的事实。如劳动法、岗位任职资格结构框架等。
所谓S，即Skill,指运用一些步骤能够解决问题（智慧技能），有组织的完成有目的行为的骨骼肌肉运动（动作技能）。如STAR面试技巧、胜任力测评分析、宣讲技巧等。技能通常是在知识基础上，反复训练反复实践才能掌握，往往检验的标准是实操。而知识通过反复背诵和理解可以掌握，往往检验的标准是考试。
STEP4：学习策略分析
学习主题：将现领域的TASK，组合成不同的学习主题。不同的学习主题涵盖的TASK不同。
学习目标：在确定学习目标时，芭蕉老师总结了ABCD学习目标公式＝学员+条件+表现+掌握程度。如当面试候选人时，能够采用STAR模型，深度挖掘候选人的经验能力，并准确判断（初级）。如总裁助理的学习目标，当提供一份人员名单时（条件），学员能够识别出名单的人员所在部门和工作职位（表现），达到90%的准备率（掌握程度）。
学习方式：在确定学习方式时，芭蕉老师提出的底层逻辑是著名的721模型。我们往往很重视1的正式学习，但它不是学习的全部。另外的7和2也很关键，如经验历练（调动、轮岗、职务拓展）等。
二、关于授课形式
本次授课，感叹芭蕉老师如火纯清的引导技术。
1、在开场时，用了漫游挂画+刻度尺，让每位学员评估自己对学习地图的认知和实践程度。听说过1；见过3；学习过5；构建过7。
2、在学习地图初体验环节，芭蕉老师用了“画画看”，要求每个人用A4纸画出一张你“心目中”的学习地图。之后，老师才引导出学习地图的概念。之后，老师继续用了“漫游挂画”的形式，设置“学习地图有什么价值、谁应该参与构建、学习地图的构建过程”三张挂画，每个人随机走到三个版面前，自由留下自己的观点。
3、在step1关键岗位分析章节，芭蕉老师在每个小环节结束时都会设置互动练习，每小组成员分享自己所在公司的关键岗位有哪些，怎么划分能力等级等等。
4、在step2关键任务分析章节，用了“谈话球”的方式收集大家关于培训经理的岗位价值的观点。小组demo练习后，用了“团队列名”的方式来开展培训经理岗位的关键任务分解，用了“互动练习”的方式由各小组内开展子任务分解，并且用了“开放空间”的方式由小组间轮流核检对方小组分解出来的子任务，并达成共识。
5、step3在应知应会和step4学习策略分析章节，主要用了“demo练习”来开展培训经理的TASK分解及策略匹配。
6、最后老师完美运用了“外交大使”的引导技术，让大家快速了解学习9个常见引导工具。
三、关芭蕉老师的金句
1、专业和不专业的唯一区别，就是你做没做过。
2、在企业里，培训是资源，不是福利。培训对象不是绩效已达标的，而是绩效有差距的人员。
3、在企业里，制度要用就写，不用就不需要写。
4、一个合格的课程体系起码要有课程大纲。
5、培训人应掌握的三个重点趋势：引导技术、团队技术、绩效改进。
6、培训人不要把自己陷在培训里，要拓展到绩效改进上。
7、做培训和做人一样，要学会后退一步。
本文根据芭蕉老师《学习地图开发赋能》课程内容，结合自身理解整理。
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