ok教练技术

一、导入

一个滑雪教练与一个网球教练相比，谁更会教网球？看似答案很简单，一定是网球教练呀，因为专业嘛。也许有些人也会说，既然这个看似显而易见的问题放在这问，显然答案是意想不到的，于是猜测滑雪教练的人也大有人在。

确实，这里要说的案例中滑雪教练确实比网球教练更加会教网球。这是为什么呢？

国外一个私人老板在相邻的区域开了一个网球场和一个滑雪场，在学网球旺季的时候没有充足的网球教练，于是这个老板想出了一个办法，让滑雪教练来顶一下网球教练的位置。这个时候滑雪教练傻眼了，他们质疑道，“我们压根没有教过网球，也不专业，怎么能够教得好呢？”科室老板坚持让他们试一试。于是这帮滑雪教练就硬着头皮上场了。

有趣的是，一段时间下来后，滑雪教练教授的学生的整体成绩要比网球教练教授的学生整体成绩要好。这是为什么呢？要从他们的教学方法找原因。

滑雪教练在教授网球时会先让学员击一个球，学员击完球之后，无论好与坏，滑雪教练总会问学员，你自己觉得怎么样？学员回答说我觉得这里有点问题，那里有点问题。于是滑雪教练就坡下驴说，那你改变一下，再试试看。学员自己作出改变之后，再次击球，教练还是问她相同的问题。久而久之，学员自己，摸索出了什么样的动作和方法才能够将球击得好。

而网球教练则不然。当一个学员击球后，他总是按照技巧的要领非常细节的进行讲解，例如手臂该到什么位置，使用什么样的力道，站在怎么样的位置等等。一步一步非常认真的教学，久而久之学员学会了这些技能要领，可是却失去了对打网球的动力和探索欲望。每当遇到球击不好的时候，他们总是第一时间找到教练，而不是自己找原因。因为所有的方法都是教练教的，只有教练有解法，学院是没有主动探索的能力和欲望的。

上面提到的滑雪教练的，提问式教学方法，就是我们要讲的教练技术。

二、理论

教练技术又称为coaching，即对于对象使用提问的方式进行辅导，从而帮助对象进行目标厘定从而提升自我行动力的一种方式。通常的教练技术使用GROW工具进行，GROW工具是Goal（目标）、Reality（现实）、Option（选择）以及Will（意愿）四个步骤的简称。在每个步骤中，作为教练，需要问不同的问题。一个步骤结束后再进行到下一个步骤。按照理论假设，通过这四个步骤的step by step的询问，被辅导者就可以完成了目标确立，现实反思，方法寻找，订立计划几个动作。

在GROW的四个步骤中，分别需要问的问题包括了如下一些：

G：你的目标是什么？关于目标中的xx概念可以说的更具体一些吗？你觉得这个目标达成的时候是一种什么样的状态？有什么具体的指标能够标志这一状态的达到吗？你打算什么时候实现这一目标？

R：现在的状态怎么样？你怎么知道这是准确的信息（不是感受，而是事实呢）？这种状态一般什么时候发生，发生的频次怎么样，都有哪些具体的表现？都有哪些人和这件事情相关？他们的态度分别是什么？什么原因阻止了你实现目标？哪些原因与你相关？发生这些原因的时候你是什么样的感受？你为了改变这些感受做过哪些努力？

O：为了改变现状，你觉得有哪些方法？还有吗？和这个场景类似的场景有哪些？你觉得别人在遇到这件事情的时候会怎么做？你觉得刚才的这些方法分别有什么优缺点吗？你愿意做出改变吗？你觉得去做出改变的可能性有多大（0~10分）？如果评分比较低，可以继续询问，上述哪些方法实现困难，阻止了你评较高的分数（或者问，如果改变其中哪一项动作执行的难度，可以让你提高评分）？

W：你觉得什么时候是执行的最好的时间？过程中会有什么障碍？你希望获得什么帮助和支持？何时需要支持？

三、实践

【背景】从2018年5月份开始，给员工L安排某研究类工作，进行A.I.技术的研发，并对其进行充分授权（该过程中没有“有效”授权，可参见授权篇），阶段性check其研发进度。截至年底时，L在该研究上取得积极进展并获得年终B类绩效。2019年后，团队内实行技术细节强跟踪（每3天反馈一次进度），发现L在获得上述积极结果中掺杂水分（具体具体原因不明，揣测可能是由于其对机器学习的基本常识不了解，或是虽然熟悉但在该困难任务上采用了不诚实的手段。前者属于能力问题，后者则属于态度问题。在不了解清楚的情况下不下结论）。在2019年3月的绩效中，定为D档。L君因工作压力大产生身体不适应症状，请假6天。假期完成后，上班第1天进行该辅导。

【过程】面谈过程的事实记录如下，全程以我发问，L君回答为主。

问：现在状况怎么样？

答：身体只是发烧，没有大碍；但是精神上比较恍惚，有过轻生念头。

问：有什么计划？

答：想把xx工作放一放，在组内工作安排以及自己兴趣中找到平衡的地方。

下面的询问按照教练辅导GROW工具进行，但是过程中仍然存在很多问不清楚的地方。

G（Goal，目标）

L君最开始提到的目标是技术精进，我详细询问了L对于技术以及精进这两个词的理解，按照其解释，技术还是偏重于research。包含了1）思维以及逻辑，2）调研工作，3）工程实现和4）心态4个方面。精进指的是对领域了解且跟得上行业状态，且满足对行业对个人的要求。

由于上述目标不具体，我问了L的个人兴趣和方向，他的表述中没有明确指出方向，但是觉得xx工作对自己xx技术的长进帮助太少，个人兴趣是倾向于一群人奔着一个研究点去做，然后参与进去，即研究上的协同。在交流过程中，他提到需要和别人一起完成一个目标的次数，不少于10次。

我进一步询问，团队内有没有符合他刚才描述兴趣的点，他说有。于是进一步精炼目标为，利用多模态数据来解决xx问题。当我进一步要求把多模态更加具体化的时候，他提出了，是聚焦在音视频上，且此处提到希望与别人合作，而不是自己单独完成。并且目标定义成为，取得行业领先效果。过程中比较纠结，当我询问时间长度为多少时，他提出到年底。当我进一步询问，到年底是实现刚才提到的利用多模态解决xx问题且取得行业领先效果这个目标的时候，他又予以否认，表示这么短时间达不成这个目标，应该分阶段实施。

进一步引导其，聚焦目标，他提出是在年底前基于音视频模态中的任意一个，在xx问题上的准确率达到85%。

R（Reality，现状）

我询问现在的状况是什么，他回答，现在的状况是没有技术储备。

O（Option，选择和方法）

当我询问从现状到目标可以有哪些选择和方法时，他提出了8点：一是调研评估可行性，二是了解技术原理，并有工程实现能力，三是有人可以一起做，四是对问题进行拆分，五是与相关领域的人，进行交流或阅读文章。六是对于不认识的人阅读其文章，七是对公司内的人请教和咨询，八是针对像Z这样的外部专家定期汇报请教并反馈。上述第5点可能包含678的3点。

当我询问在现在的工作上，你做了哪些的时候针对上述8点。他提出，有些点做好了，有些点没有做好。没有做好的点包括调研、阅读文章、与Z的定期汇报请教。

我进一步询问没有做好的原因，L提出了两点，第一，主观上把这个问题当成了一个工程实践问题，而不是一个研究性问题；第二，客观上研究独享是特定人群，其产生的数据会有很多噪音，因此不够干净。

基于上述两个问题，我询问，如果上述两个问题解决，你认为现在的状态会怎么样？他回答，效果肯定会更好一些。

W（Will，意愿）

基于上述问题我询问，你是否愿意上述2点使得效果更好，他回答愿意，做出努力。我问，你愿意为上面做出哪些努力？他回答第一，阅读论文；第二，准备干净的数据。

在表达过程中他偶尔提出来，如果按照上述的改变进行。采集数据的时间就过长，他希望采用现在的xx工具去先进行临床采集，等数据积累到50或100例的时候，再回过头来进行研究工作。我问那这段期间你做什么？他说，做些别的事情，但不包括xx工作，可以是基于语音数据的yy工作，但是与团队另外一个同事的工作有所区别。

最后额外问两个问题，第一是关于短期价值和长期价值，你怎么看？更注重什么？他先回答，更注重长期价值，但是短期价值他也不代表不关心，除此之外，他还提到了，不想做xx工作，是因为，尽管xx很有意义，但是自己找不到工作的动力，做这件事对自己的绩效长期不好（L多次提到未来绩效为D的情况），对于自己未来的职业发展和上升不利。同时提到说自己不是挑活。

四、反思

1.对于L的成长经历的更多补充：我是农村家庭，父亲在工地打工，母亲没有工作。L本科学历一般，研究生在211大学中专业第一。研究生毕业前已经结婚生子，母亲帮忙在L工作城市帮忙照看，妻子工作收入一般。分析与评价如下，L的生活压力和经济负担比较重，但有较强的上进心和自尊心，并且希望能够做得更好。上进心强可以从L平时的工作汇报中体现出来，L比较细节控，日常一些团队的杂活L能够非常好的有条理的完成。对于一个技术问题的描述无微不至。其他团队领导也向我反映过，L的表达非常的琐碎，钻进细节后难以跳出来看问题，因此有非常多的琐碎操作和表述，表达能力一般，经常讲不清楚问题。自尊心强主要体现在日常工作，和其他人的打交道当中，多名同事曾向我投诉过，L与他们在工作上发生争执。其中一名合作部门的女生，向我反映，因为L自己的工作没做好，反而责怪她在过程当中没有使劲。L目标感不强，在进行工作任务拆解时，往往难以把分步骤的工作和最终的目标以终为始的联系到一起。当别人给L指出，其工作中存在的问题是他特别希望能够获得认可，并在回答问题时常常使用一些逻辑和表达技巧进行反馈。L的学习方法和方式仍处于读书期间的看书学习，效率比较低。很抱歉，尽管我极力避免，这里面还是有我的个人评价而非完全是事实。

2.对于GROW绩效技巧在使用时的一些反思，1）在询问目标时，我虽然问了具体的目标是什么，以及什么时候实现，但是我没有清楚的问清楚实现目标的标志，以及进行量化，尽管出现了85%的数字。2）关于现状的问题，可以从三个角度进行发问。第1个角度是，询问目前的状况，但是我没有与他进行情况核实，即询问他如何知道这是准确的信息，以及这种现象是什么时候发生的？以及发生的频次。通过这几个问题的追问，可以把现状描述得更加准确。第2个角度是谁都和此相关，他们分别是什么态度？我问了谁都和此相关，但是我没有问这些干系人的态度，这有可能使得他对于周围资源的利用，没有能够很好把握与透彻的理解。第3个角度是，什么原因阻止你不能实现，这个问题我进行了询问，但没有追问，与你相关的原因有哪些？以及在目标不能实现的时候你有什么感觉？以及你都尝试过采取什么行动。3）在option部分，我问了为改变目前的状况你能做什么？以及与他一起探讨可供选择的方法。但没有进行类似场景别人做法的共同探讨与询问，并和他认真探讨每一种方法可能的优缺点。另外一个没有在这儿做好的点就是，没有让它评估自己执行的可能性，并追问哪些情况变更可以提高性能的可能性？4）我没有和他明确下一步的目标，即没有达成共识，因此也没有办法连续询问如下一些问题。如：何时是采取下一步的最好时机？可能遇到的障碍是什么？你需要什么帮助和支持？何时需要这些帮助和支持，以及需要什么支持？

3.对于GROW模型的一些其他感悟：1）各种模型在使用时一定要做教练的人非常的放松以及真诚，由于我和L是上下级关系，所以L会比较谨慎，因此可能问不出具体的内容。因此采用一个跨部门相互辅导的方式可能会更加适合。2）按照GROW工具给的问题在进行系列询问时，往往被问的人回答不到询问的点，相关的问题可能需要在实践过程中不停的打磨，并进行话术的积累。3）如果过程中结合沟通中的反映情感的方式进行可能会更好，未验证。

4.对于涉及管理过程其他做的不好的地方的反思，即在布置工作之初对于L的授权没有做好。如何授权可以参见授权篇。