重新审视我们自己，发现一个规律，工厂里面的大部分人每天都在重复昨天的错误，人犯第一个错误不可怕，怕就怕在连续犯第二、第三个同样的错误。例如丹麦料古铜料P10093，本产品加工工艺非常麻烦，反而该产品特别容易返工，而只要返工一次就肯定报废，造成加工车间劳命伤财，作为氧化车间要扪心自问，为何第一次氧化就是不合格呢？为何一返工就因为壁薄就报废格呀？例如钓鱼竿产品，生产了好多批一切正常，突然发现某一天生产的全部硬度不合格，经过仔细调查、全面分析，原来模具的设计做了更改；例如因为产品在运输过程中淋雨造成产品发黑报废，连续三年都存在，不知道是驾驶员的责心，还是仓库管理人员的责任心。例如氧化加工车间物料表面出现酸水印，这么多年一直存在，处理起来比较简单，就是氧化卸排后立即冲水，可就这个问题一直存在很多年，若未及时处理会造成产品第二次返工，容易造成壁薄、腐蚀等其它新问题报废；银龙料的白痕、水印等缺陷，一时解决，一时恢复；同样一个产品，在加工厂内部转移一个班组后，就出现了质量事故；就连我们最引以自豪的挤压3号机专做喜高管，也会突然出现成品率只有91%的问题发生。
上面阐述的问题，只是我们工作中一小部分，我们整天都围绕着质量问题在救火，救了一批又一批，关键是永远没有出头的日子，发生了错误很多时候都是写一个《纠正措施单》，一般都会填上“加强执行力、加强员工教育，好像都是员工的错是的”。根据企业管理的好坏层次，把企业管理的水平分为五个层次，分别是救火式企业、规范化企业、优秀企业、卓越企业及世界企业，如果按照我们企业的现状，毫无疑问，我们一定处于救火式企业，那我们要如何走出救火式企业，走向规范化的企业呢？这需要大家重新审视问题、寻找源头，彻底杜绝。
众观产生问题的根源，主要有四个方面的原因造成，第一是成功的经验没有及时沉淀，例如钓鱼竿模具，一直比较成熟，就放松了模具图纸的沉淀，挤压模检只停留在检验产品的层次，可突然模具厂更改了设计，我们只好迎接批量事故的产生，新加坡料正在优化设计，如果客户确认，立即沉淀模具图纸，否则在不就的将来一定还会出现过去设计方案制作的模具；例如3号机喜高管成品率的下降，一定有成功的做法未坚持。
第二是失败的教训和惨痛的经历没有整理和沉淀，企业并不怕失败，怕就怕在没有改进，例如丹麦料P10093的壁薄问题，应该修改图纸，重新下发，例如加工孔径按照客户要求出图，可生产工艺未进行核算，第一次氧化后孔径尺寸偏大就发生不合格；例如货车上淋雨造成产品报废问题，是管理失误，只是没有明确检查的责任人和检查的频次而已；C26001产品焊接未打磨，以往在订单写清楚了，样板也很清晰，但转移班组就出现事故，若能在图纸上标明该处需焊接后要求打磨，具体见样板那该有多好呀，确保今后任何人只要按照图纸操作都是正确的；例如一款尼来斯克的产品，挤压的控制点完全错误，我们认为的关键尺寸，非客户需要的关键尺寸，这就需要在图纸上认真、严肃的标出关键尺寸，这是精益生产上强调的客户价值；例如6061铝梯材料未进行物理性能检测，如果再不做，迟早会出现批量事故，因为每年都有类似的投诉等等。
第三就是具体操作的方案未进行可视化管理，现场一线的员工习惯可视化管理，把操作规程和作业指导书全部可视化，用简单的图片展示正确的做法和错误的做法，让一线员工一目了然，让一个陌生人都可以按照操作规程和作业指导书操作，日本企业之所以伟大，就在于现场的作业指导书在不断的刷新和改进，每项改进都落实到一线的作业操作中去，连用先左手还是先右手都有提醒，我们有些地方没有作业指导书，即使有，离日本企业的差距还是很大，都需要我们每个部门去完善自身操作的标准化。
第四应该是我们最主要的一个问题，就是不按照标准执行，现场的干部对不符合标准操作的做法视而不见，那样，再好的沉淀，再清晰的作业指导书都没有意义，这类情况造成的事故在我们工厂应该是最多，所以，我们一线主管的主要职责就要督导员工按照标准去操作。
同样的错误重复发生，通俗的说法是技术和管理沉淀不足，按照专业术语的角度就是标准化未建立，或者建立后未执行。标准化是技术、生产、品质三者之间的桥梁，一项技术沉淀，一旦纳入相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新改善成果得到推广应用，从而促进技术进步。在我们公司，技术沉淀的工具主要是图纸、工艺文件、操作规程和作业指导书，管理沉淀的主要是各项规章制度，希望我们全体技术人员、工程师、生产部门的干部和员工，都重视技术和管理的沉淀，把成功和失败都进行整理，逐渐的进一步标准化，只有这样，鸿金源才会发展成为百年老店，否则，即使发展一百年，也不过是一锅老汤而已。
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