湾区日报翻译 by zkback
踏上成长之路
每天有无穷无尽的事情发生，规律是保持敏捷的最大助力。如果一个团队按照流水线的方式工作，每个人都能把自己的工作做到最好。我们知道，这就像挖沟。我们也都知道，如果有人质疑做出的选择，如果有人要求验证、重新考虑、稍微调整一下做出的选择，正在挖的沟都会被暂停。
努力使提前做的决定听起来很酷。这个可以让你快速知道有哪些是还不知道的，哪些是现在去准备还不是更坏的。寻找到一种方式把问题归类，会触发审查或者共同决策变成一个在潜在挑战面前达成共识的元计划运动。
在我的经验里，真正的挑战是定义决策，将重要的一块儿隔离出来，然后弄明白在一次特定实例中的参与者。决策无处不在。决策者到处都是，每一个可鉴定的决策都由大量其他的选择、限制、参与者构成。
下面是我对首席执行官在决策中扮演的角色的一个简化。替代在某一个决策上花费精力研究首席执行官怎样做决策，做什么决策。用这种方式思考，允许有多种方式去参与、委托、授权。它避免了去弄清楚究竟做了什么决定及个体间的琐碎义务的复杂性。它推行了决策过程的敏捷度，而不是死板。
我的经验告诉我，在决定一些事情之前，先要去思考，在这个过程当中，自己扮演的是一个什么样的角色。当个假设别人需要你的智慧、建议的老大是很容易的。难办的是，你真的去添加那些东西，断言为你工作的人的选择，把那些变得随机，或者仅仅是替他们完成他们的工作。
有了这份经验，我的观点是，首席执行官在做决定之前，应该清楚他怎么为这份工作、项目做出自己的贡献，用下面这条：
专注于细节。
创始人
客观来说，假设团队正在满负荷运转，开始能做的只有有限的一部分。几乎开始时的每件事情在执行水平上都像策略、新项目、新机构，或者工作的优先化。从领导力优势上这点，创造或者抓住新机会意味着成为创始人。
中间件
绝大部分做出决策的挑战是跨领域的。很少会出现一个可靠的工程管理者拿了错误的工具。更准确地说，工具选错，因为不了解挑战的全貌。任何跨过功能线的都需要一个连接。管理人员的位置很独特，因为要持续连接功能和工作。帮助人们了解团队里的其他人的进度如何，要认识到这一点不会偶然发生的。
放大器
CEO 的临场演讲是一个非常有价值的工具。在一个公司里，值得传播的不仅是那些好的东西，还包括经验、教训。所有事物都无法预知，故而看到并增强这个创造性的想法或被看到的英明行动，会被当作在开创一些新生事物。当一位 CEO 站在团队面前庆祝胜利或者吸取教训时，它实际影响到的，不只是这些。
编辑者
在一家大公司，员工希望上司能够让自己去忙工作。在一家初创企业，领导可能要做诸如编程、销售、设计类的工作。在其他公司，则是员工干活儿，领导去判定何时提供帮助。编辑者的角色介于“突然袭击到精疲力竭”和微观管理之间。我特地用这个单词是它是关于改善他人工作的角色。编辑是上级的权力，也是团队中聪明和创新者的特权，编辑的一切都在于它是如何完成的。简陋做完，编辑工作就让人们感觉难受，也不会产生好的作品（很多人提的乔布斯除外）。很好地完成，编辑就会让每一个人对集体的付出感到满意。
像这样的一个框架或角色，必须要澄清，CEO 如何和团队相处，产品是如何开始、迭代和完成的。我也鼓励用这种框架管理公司的方方面面。一个小改变，会有大不同。
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