《百战归来，再学习》
1、不能找出D员工的管理者本身就是D, 不能驱同管理者找出D员工的HR必须是D！
2、干部是自己打出来的！人才是选/拔出来的，不是培训出来的；
3、发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者倾斜。
4、力出一孔，利出一孔；
5、管理向上收，经营向下沉，经营与管理拧麻花；
6、以不平评，其评也不“平”。
7、持续区分（打破平衡、拉开差距）是管理者的重要职责，更是HR专业的基本功之一。
8、面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长。
9、面向工作性质的确定性与不确定，构建差异化各类人才群体的贡献评价系统。
10、以市场为起点、以客户为中心，以结果为导向，贴近作战一线，持续激发组织活力和效能，“使能”从战略到执行的落地。
11、领导不想着法子激励员工，员工就反过来激励领导；
12、不断折腾、激活组织效能和人效，让组织始终充满活力，是HR永恒使命；
13、站在人力资源的外面看人力资源，站在业务的需求看人力资源、站在CEO的角度看人力资源，站在同行业的角度看公司和CEO;
14、让2个人干四个人的活，拿3个人的钱。
15、激发好“两种驱动力”：精神与物质 ，管理好“三类对象”：干部+人才+组织
16、营造氛围做管理；
17、只有不停的奔跑才会停留在原地（昨天的惊艳，是今天的常态）
18、只有冠军才会被记住；
19、科学的目标、正确的评价、合理的分配是HR专业的基本功要求；
20、持续将“价值创造、价值评价、价值分配”人力资源价值链管理逻辑贯穿到组织、人才、激励、流程、文化价值观等评价体系始终；
21、爱的反义词不是恨，是无感；
22、文化没有对错，没有先进与否，只有能否解决问题之分；
23、把有意义的事变得有意思；
24、HR悍卫正能量场（不让西风压倒东风、就得东风压倒西风）；
25、不让雷锋吃亏；不让混子伤雷锋的心；
26、组织架构（以客户为中心、降低成本、提高效能、责权利统一）；
27、学习型组织（认知同频、集体进化）
28、定目标，不讨论合理性、只讨论必要性；
29、产品竞争力三点论（痛点、优点、切人点），创造未被满足的真需求；
30、业务设计：压强效应，协同效应、复利效应；
31、“同花顺”的人才队形比“炸弹”更有威力；
32、产品：价格是客户/用户考虑的，价值才是我们要考虑的；
33、时事造英雄（只有牛逼的事，没有牛逼的人）
34，找到对的人（人才ABC结构化和只找成年人）
35、正确打通个人绩效or组织绩效的接口逻辑；
36、战略规划：五看三定、上下对齐，左右拉通：
37、全局观代替局部观；产出观代替成本观；逻辑观代替经验观；
38、下属未成长和无市场竞争力，从道德观和领导力上来说对员工是一种“变相的谋杀”；
39、不确定时代，固守经验从某种意义上已成负资产，熟练已成一种无能的表现；
40、管理的本质是在理解人性基础上的“反人性”；
41、认知系统升级（明已：情绪及欲望的控制）、（明人：洞察人言行背后的动机）、（明事：了解事物的规律）、（明知：专业深度及知识的广度）；
42、道无术不精，术无道不久；
43、薪酬管理的本质是效率和分钱，绩效管理的本质是激励和文化；
44、业务真的没那么重要，它仅是内外部组织面向客户界面其中的一个维度；方向大致正确+组织效能才最重要；
45、回归经营本质，才能抓住组织的“牛鼻子”
46、HR思考组织问题时，一定是先思考经营而后思考管理，切不可颠倒，更不能单纯从管理角度发力，容易陷入穷兵黩武，疲兵耗战的窘境；
47、民企变革：1、老人做新事，新人做老事；2、强练兵、结硬寨、打呆仗；
48、大道至简，生活的真相远比我们想象的要简单；
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