1977年的荷兰KLM航空和美国Pan Am 747泛美航空客机空中相撞事件，此次空难夺走了583条生命，至今依然是现代民航史上最大、最惨烈的空难。
当时KLM的机长是明星飞行员兼飞行培训师，而民航系统又盛行“不能挑战机长”的文化，以致当副驾驶看到问题战战兢兢提出疑问的时候，机长置若罔闻.
于是，本应减速却加速飞行，最终两架飞机在空中相撞，酿成大祸。
所以在周国元的《麦肯锡结构化战略思维》中讲到，“反对的责任”对企业来说也至关重要，如果企业内部只能听到一种声音，那么这样做出的决策是危险的。
企业缺少不同的声音也就失去了预警机制，历史上有太多一意孤行、终酿大祸的例子，那场惨烈的空难就是一个典型。
书中讲到，人分成两类，思辩者和吃瓜群众。
思辩者就是对世界睁着好奇的双眼，孜孜不倦地想要看清发生的事情，形成自己的观点，并力所能及的改变；吃瓜群众就是放弃深度思考，被动接受信息，人云亦云地吃瓜。
而成为思辩者要培养十个成为结构化战略思维的习惯，这些习惯能帮助大家从点滴做起，全面学习并内化观点，最后成为一个思辩者。
1、反对的责任
要有自己独立的判断，能大胆地说出自己地想法，能从根本上打破由于专业性缺乏而造成的沉默，从而成为一个解决问题的思辩者。
只有反对的责任成为组织文化的组织的重要组成部分后，内部百家争鸣的畅所欲言健康场域才会逐渐形成。
2、解决正确的问题
在着手解决问题前，要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误，解决错误问题从来都是做事的大忌，经常阶段性反思问题是思辩者的良好习惯。曾子曰，与日三省吾身，就是这个意思。
3、下一层面的细节
这是对思维深度的不断拓展，因为我们很多时候不愿意把问题往下细挖，比如小朋友问，为什么超人能飞起来？麻麻答，因为他是超人啊。为什么他是超人呢？因为他有超乎寻常的找能力啊……小朋友似乎明白了，其实这只是在荒谬逻辑中循环，并没用真正地探寻原因。
4、总结提炼
这是指面对海量信息能萃取出洞见的能力，总结提炼是带有艺术性的思维过程，并不靠完全的技巧，需要长时间有意识的练习。
5、第一天的答案
这个习惯是要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1一天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程。
6、问正确的问题
问正确的问题是指在讨论调研中，管理者能够根据上下文深入探讨关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。
7、认为还是知道
我们要有意识地区分“认为”和“知道”并锲而不舍地向“知道”无限靠近，虽然结构化战略思维提倡大胆假设，但到中后期都会要求经过仔细验证，要么升级为真知，要么被放弃。
8、移动时间轴
这是思辩者对预见未来的尝试，运用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能，并推测每种可能发生的概率。
9、数字和逻辑
思辩者是理性客观重视数据个逻辑的群体，但也不表示对人类的感性的麻痹，理性和感性是不存在不可跨越的鸿沟的，我们应该全方位了解数据的作用、局限和陷阱，也懂得讨论逻辑应用及其误区。
10、知道边界
这意味着我们要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类的认知有足够的认识，避免各种偏误，注意到阐述视角对结论的影响。
麦肯锡这样的团队之所以有那么多与焦虑绝缘的斜杠神人，就是因为经过麦肯锡人坚持不懈的努力和贯彻，公司形成了一个可持续的思辨共赢的健康生态，大家都从点滴开始，已经养成了这些习惯，成为真正的思辩者。
网友评论