凸凸TV作为一个手游直播平台，在2015年10月份上线运营。16年5月份即宣告失败。作为项目的负责人，下面复盘一下这个项目。
先说说两个观点:
一
容易同质化的产品主要拼流量入口与路径依赖，而不是在普通用户看来区别细微的调性与品质。直播平台已经成为了同质化严重的一种服务。
二
关于商业模式的一些规律：增值服务（To C）及广告（To B）
1.流量平台特点：（1）随着用户的增加运营成本不变，边际成本变低 （2）可以低成本的获取大量用户，则做成流量平台后兜售广告，或通过漏斗模型（所谓的三级火箭）产生增值服务。例如：工具型产品，IM
2.非流量平台：（1）随着用户的增加获取新用户的成本无法变低。成本随着用户规模的非线性增长 （2）无法低成本获取用户 ，则只能向用户收费。例如：直播平台，视频网站，云存储。
由于广告的转化率，第二种情形通过流量平台来盈利很难实行。只能让用户为服务买单。
接下来说说凸凸TV的产品模型，分为商业模式，产品架构，运营模式三部分
商业模式：
原来既定的商业模式是通过手游直播吸引海量手游用户，通过礼物打赏以及游戏分发进行盈利。
1.直播平台带宽，服务器成本随着用户规模的非线性增长。通过获取海量用户来成为流量平台，进而进行游戏分发的盈利模式并不成立。
2.由于错事了最佳的手游直播切入时机，打造这一品牌的时间窗口已经关闭。错失了低价获取IP（知名手游战队和主播）的机会，主播身价指数型上涨，新用户成本获取成本亦居高不下。没有IP，没有优质内容，用户付费率必然很低。难以抵消主播成本。通过用户付费盈利已无可能。
产品架构：
凸凸TV 的产品架构相对简单。首先是用户进入APP后找到合适的直播内容。这一部分通过游戏分类，主播人气排行逐步优化，再次用户进入直播间的互动 包括了聊天，送礼，活动
运营模式：
1.主播排名奖励
通过主播的综合排名（礼物，人气）给予奖金。
这套算法相对复杂，但在大的商业背景之下（需要靠用户付费来cover成本），没有有效计算出每个主播带来的价值（带来的用户和付费）和给出的工资。如果无法找到价值和工资打平的公式，这个排名计划及宣告失败。
2.赛事计划
通过打造凸凸TV“星耀联赛”，招募战队，每周进行比赛。 虽然比赛频率高，但由于战队不知名，无IP。亦无法带来有效的观众。若无法培养出有潜力的战队，在大型比赛中得到足够的宣传，在平台直播时有足够的号召力，这个赛事计划的投入产出比则不高。
3.新游解说
与赛事计划同理，没有知名主播，没有足够的号召力。并无意义
4.赛事转播
赛事转播无法与其它平台做出有效的差异化。在用户成本居高临下的情况下亦没有意义。
总结：
在理想的情况下，准确的时机切入手游直播市场。低价获取第一波用户和主播／战队。打造手游的相关IP，提高号召力，降低用户获取成本。进而通过常规的运营活动和直播内容的拓展（例如生活类直播）提高用户付费率。
由于错过了最佳的切入时机。用户推广和手游主播红利已经关闭，无论是排名计划，赛事等活动均无法cover主播成本。因此再追加投入亦毫无意义。
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