项目执行

适应力和创造力是全能项目经理所具有的关键能力。与在硅谷工作的高级项目经理乔斯·仙兰（Jose Solera）的对话，表述了许多在项目执行阶段所需解决的问题和战胜的挑战，尤其是软件开发项目。

乔斯：2006年，我加入了一家高科技公司，领导一个具有登记和付款功能的软件服务（SaaS）产品。公司希望该产品能在9个月后的2007年中期上线。由于该公司希望能够消化前一年的收购项目，他们面临着一项重大考验——集成Oracle ERP实例。收购之后的一年时间，对于ERP系统的整合都没有实施。IT管理不得不关注这一项挑战。

兰德尔：将此列为高优先级的必要性是什么呢？

乔斯：因为公司关不了账。由于这次被收购的公司几乎和收购的公司规模相同，这带来了挑战。此外，股市行情看起来也不乐观。因此，从CEO向下施压，一定要解决这个问题。无法与ERP系统整合就意味着关账需要很多人工工作，这会影响组织运作的有效性。因此，所有其他项目，包括我的项目，都被无限期搁置下来。哎，但是这项SaaS产品的上线时间依然是2007年5月。

我深入地研究这个项目，并思索一旦我们得到了“开工令”应该怎样加快进程。我调研了敏捷软件开发实践（例如，Scrum, XP），这与传统的瀑布式方案相比，会大大地缩短产品交付时间。对于不了解这一行的同事做个注解，瀑布式方案是指必须等所有的需求都被发现再开始设计阶段。类似地，设计完成之后再进行编码，等等。敏捷关注于通过短期迭代方式，在尽可能短的时间为客户带来价值（产品），迭代周期一般为2～4周。

我在管理评审委员会上将敏捷开发的思路提了出来，参会人员有IT部门的VP和客户方的人。由于公司已经花费了大量的时间和资源来定义自己的瀑布式方法论，我得到的答案与我期待的一样：“你需要使用我们的方法论（瀑布式）！”怎么办呢？时间不断地溜走，而我们依然在原地打转。

兰德尔：是哪些因素促使项目处于“停滞”状态？

乔斯：是将IT资源投入到集成Oracle ERP实例的必要性。几乎是“全员参与”，所有的IT资源都投入到集成ERP实例这件事情上去了……但是我的项目的上线时间依然是2007年5月。

我想起英特尔公司开发的一项更加兼顾效果和效率、应用于半导体产品设计上的方案。蒂姆·艾斯克（Timm Esque）所著的《毫无惊奇的项目管理》（No Surprises Project Management，1999）关注于令每个人就自己何时完成本职部分作出承诺。他鼓励项目成员间的积极交流以及尽早地暴露出问题。这项计划是作为一组计划在一次会议上被开发出来的，人们根据计划特点，称它为“地图日”（map day）。人们的绩效是通过简单的工具来追踪的（一个Excel表格）。这在英特尔公司特别有效，因此我认为我也可以在软件项目当中应用这个方法。有哪些东西是我不得不舍弃呢？传统的项目方案和管理方式注定延迟交付，并且使得与客户进行沟通变得非常困难。

兰德尔：能不能请你多谈谈先前提到的怎样战胜管理层对于新的管理方式的抗拒，你是通过怎样的步骤去实现的？你有拥护者或者是发起人的支持吗？你是怎样继续实施项目的？是不是无论管理层支持与否，拥护与否，你都会勇往直前？

乔斯：在向我的直接经理汇报我将采用一套新的方法之后，我冒了一点险。我并没有去请求批准，虽然高管都被告知了计划的时间表，并且他们当中有很多人还参加了项目启动会。

这个方法百利而无一害，因此，我义无反顾地在2007年2月开始了第一个“地图日”，并且是在项目解冻之后不久。我冒了一点险，即将我的方式只报告给了我的直接经理，但我也没有对他人进行隐瞒。虽然我要当着高级经理们的面做项目启动演讲，但是他们并没有一直待在会场里。如果他们一直在，我也会据理力争，新的方案将会更快实现成果。这个环节的输出是一份非常好的关于整个项目的概括性计划。它表明，虽然我们赶不上5月份的交付日期，但是我们在10月份可以完成交付。它同时清晰地展示出了需要完成的工作量。

兰德尔：人们对于这个消息有怎样的反应呢？你怎样来缓解人们对于延迟交付的焦虑呢？

乔斯：在这一点上，客户团队面对了自己的原因造成的延迟，他们愿意接受这个变更。这其实比我想象得要顺利，客户方的首席代表对于当时的情况有合理的理解。否则这个项目就会非常难看了。我们花了一天时间就完成了计划。正如项目中的一个高级参与者当时所说的，这套方案在一天之内就完成了通常需要2个月来完成的工作量。

这套方案借助于敏捷框架而制订，我们现在把这种方式称做基于承诺的项目管理（Commitment-Based Project Management, CBPM），是基于传统软件开发方法论之上的。除了在计划环节，邀请团队成员联合完成计划，项目状态是在按周在交付物层面进行监控的，要检查哪些东西到了交付日期，哪些交付延迟，以及哪些事情不在原计划之内。在个人的承诺当中也会有一定的灵活性，并且报信的人不会受到惩罚。我们鼓励将问题尽早暴露出来。我们仍然可以使用瀑布式方案来满足所有的需求。

简而言之，我们后来调整了方案，将原计划变成了两个阶段交付，第一阶段在8月份，第二阶段在11月份，我们非常完美、毫无问题地完成了两个阶段的交付计划。

兰德尔：你有没有花费一些额外的精力来宣传这个好消息呢？这个成果有没有成为后续项目的首选实施方式，并且改变人们的运营方式？

乔斯：项目团队的成功得到了充分认可，并且这种方式也被认为是经营项目的有效方式。正如一位参与者所说，整个过程当中毫无危机，整个项目集像是加满了油的机器。这个项目的成功带来了该方案的内部培训。

但是也有人质疑我们。当时，IT高管正在考察IT外包，实际上这要到2008年才能完成。这个方案也因此没有得到它应有的支持。

兰德尔：能不能请你着重谈谈是什么动力驱使你为其他项目带去福音？

乔斯：我收到了一些请求，让我去协助其他团队并且就这种方法来培训他们。我很乐意这样做。在那时，我已经在其他领域应用过这种方法。对于一个从事国防的客户，我们将这种方法应用于他们的潜艇防御导弹上的三级控制系统的开发（包括硬件和软件）。还有一个是重点大学的项目，我们将这种开发方法应用在放射物放射量测定器开发项目上，这种测定器是在万一出现了放射性灾难时使用的。在上述两个案例中，这种方法都和产品开发的方法论很好地结合了，确保了项目团队取得更好的绩效。

伴随着各种各样的成功，以及不断在我所在的公司进行这种方法的培训，我开始就如何使用CBPM方式进行计划和执行开展一些研讨会。我借助Excel来自动化地实现追踪流程，我将这种工具共享给来参加我研讨会的人们以及对此有兴趣的人们。在这些研讨会和蒂姆·艾斯克以及其他人的研讨会上，许多项目经理已经能够成功应用这种方法。