在PMI项目管理知识体系里，把项目管理分为整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理十大知识体系，可是这套项目管理的理论，在软件开发过程中遇到越来越大的困难。在敏捷开发兴起之后，我们不再照搬原有的PMI项目管理理论，而是建立了一套新的项目管理框架。
敏捷项目管理首先需要遵循三个基本原则：价值胜过约束，团队胜过任务，适应胜过遵循。
价值胜过约束
这让我们重新思考评估项目绩效的方式和方法。通常人们总是关注容易测量的因素，比如范围和时间，而忽视了真正重要而难于量化的特征，比如价值和质量。敏捷开发要改变这种状态，首先需要关注的是价值。当我们把项目目标聚焦为价值和质量时，我们的目标包括了产品构想和商业价值，我们去交付可靠的、可适应的（可工作且易于修改的）产品。这时，范围、进度、成本成为约束条件，它们也很重要，但是它位于价值和质量之后。在敏捷开发中，时间是最重要的约束，而范围是可调整的。作为敏捷项目经理，需要培养团队以价值为导向的理念，改变过去以范围、进度、成本为导向的理念。
团队胜过任务
敏捷项目经理领导团队，而非敏捷项目经理管理任务。许多项目经理喜欢任务型管理方式，把所有的任务在excel表格里列出来，每天检查筛选任务的完成情况，因为它具体、明确，而且任务看起来是有限的。领导团队似乎抽象模糊，不可捉摸，而工作又是无穷无尽的。因此，自然会有些人选择更容易的方式--管理任务。
敏捷项目管理强调团队管理，提倡建立自我组织团队和发展服务型领导方式。这比管理任务更加困难，但最终结果会更令人满意。在敏捷项目中，团队关注任务，而领导关注团队。
适应胜过遵循
传统的项目经理视计划为目标，而敏捷项目经理视客户价值为目标。以客户价值和质量为目标，计划就是实现这些目标的方式，而不是目标本身。计划中的约束依然重要，依然指导项目的完成，人们想要了解计划的变化，但计划不再是神圣不可侵犯，计划应该灵活，应该是依据，而不是约束。
团队必须适应，但是不能脱离最终的项目目标。团队需要在过程中评估流程：
在发布产品的同时，是否交付了价值？
是否实现了创造可靠的、具有适应性的产品质量目标？
项目进程是否满足可接受的要素范围？
团队是否在有效地适应管理、客户和技术等方面的变化？
适应和变化是不同的。变化没有固定目标，而适应是朝着既定目标的方向做调整。变化时盲目的，而适应是深思熟虑的。适应可以看做是对变化做出的深思熟虑的回应。
相较于PMI的项目管理体系，敏捷项目管理简化了过程。在遵循三大基本原则的基础上，敏捷项目管理分为五个阶段：
启动：确定产品构想、项目目标和控制要素，项目团队以及协作方式；
规划与分析：搜集需求并进行分析，制定基于性能和功能的发布计划，确保交付构想的产品；
开发与交付：在短期内交付计划的功能并演示，接受用户的审核，不断致力于减少项目风险和不确定性；
回顾与改进：回顾当前情况和团队绩效，必要时做出调整；
结束：终止项目，交流主要的学习成果并庆祝。
启动
一直以来，项目启动和目标设定被认为是项目成功的关键因素。
在项目启动时，项目的范围和设计可能是模糊的，但是企业目标和产品目标必须是明确的。没有明确的目标，敏捷项目的适应性本质会导致项目陷入无休止的试验当中，明确的目标必须限定探索的边界。
在启动阶段，除了明确产品目标之外，我们还需要明确产品构想，在产品构想里，要明确最重要的三个功能。明确了产品中最重要的三个功能后，我们可以确定项目目标，制定项目约束，组建项目团队，选择交付方法，确立协作方式。
规划与分析
敏捷开发也制定计划，但是他们的计划是欢迎变化的工具，所以敏捷开发会经常做计划，会周期性地做计划。计划根据什么来制定？计划根据我们的产品目标和功能、性能清单来制定。在规划与分析阶段，我们会不断地搜集需求，统一放在需求清单里进行分析和规划。规划与分析会跟着迭代一起走，每个迭代都去规划和分析下一个迭代发布的功能。
开发与交付
此阶段旨在交付可运行的、已测试和已验收的功能。敏捷项目经理关注怎么创建自我组织和自律的团队，从而交付可发布的产品，而不关注实现这一目标的技术细节。此阶段包含迭代计划，每日站会，迭代演示，浮现式设计，代码开发，自动化测试，重构，持续集成，验收测试，交付上线。在这个阶段，工作主要由开发团队完成，敏捷项目经理的主要工作是领导团队，保护团队，让团队能够集中精力，不被外界打扰；逐渐将一群人塑造成一个团队；开发和提升个人技能。
回顾与改进
在每个迭代结束之后，会有一个回顾与改进的阶段。在这个阶段，敏捷项目经理领导大家回顾当前迭代的目标达成情况，团队协作的情况，跟大家心目中的高绩效团队相比，当前还有哪些地方可以做提升的。回顾之后，确定下个迭代的改进目标，改进目标需要满足smart原则，确定下个迭代达成的情况，并明确一个团队成员作为跟踪及促进人。
通过持续地回顾和改进，团队能力以及互相直接的协作会越来越好，团队逐渐成长为高绩效团队，高绩效团队带来高质量的交付产品，实现最终的产品目标和商业目标。
结束
在软件项目中，很多项目容易陷入“未能结束”的困境。我们在规划与分析阶段，会持续地搜集需求，在交付部分功能给客户后，客户会持续地提出新的需求。同样地，当我们的项目没有结束，客户也会持续地提出新的需求。无休止、没完没了的项目对团队士气是一个很大的打击。所以我们需要花一点时间，来进行项目结束的活动。首先需要进行庆祝，庆祝产品目标的达成，对为了该项目付出努力的成员表示感谢，邀请重要客户参加以表达项目已完结之意。结束时还需要对当前项目进行评议，可以形成一些优秀实践，提供给团队之间互相学习。
软件开发项目管理中，不可避免的是对项目进行绩效评估。在PMI的项目管理中，会对时间、范围、成本、变更等方面进行绩效评估，而在敏捷项目管理中，我们遵循着交付价值胜过满足约束、领导团队胜过管理任务、适应变化胜过遵循计划，不适合用时间、范围、成本、变更等因素作为绩效评估。那么，我们怎么进行绩效评估呢？
对于敏捷项目评估，我们需要满足三个关键的理念：
1、我们必须承认我们的绩效系统影响组织的敏捷性；
2、我们必须从过于关注时间改变为重视结果也就是对客户的价值；
3、我们必须把结果绩效评估和产出绩效评估分割开来。
通常可以用如下几个指标来进行绩效评估：
价值：价值命中率，客户满意度；
效率：交付周期、交付频率；
资料利用率：吞吐量，即单位时间内的交付需求数量；
质量：内部质量和外部质量；
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