误区一：只顾拉车，不问方向
项目经理最容易犯的一个错误是，一接到项目指令就开始动手执行，“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”。本想早点赶完进度，然而，做到中途才发现很多事情远远不是自己所预想的那样，很多项目需求根本没弄清楚，甚至偏离了老板的期望，然后是一阵批评、纠错、返工……让自己陷入被动。
工具：《项目相关方需求访谈表》
思维：
1. 树立管理思维，不要把自己局限为“执行者”，向管理者一样思考和行动
2. 通过访谈沟通，让关键相关方在项目早期达成共识，明确并统一目标
3. 尽可能地将项目成果和预期量化，以利于项目顺利关闭
4. 不要“我以为TA知道”，要假定项目相关方对项目背景一无所知
5. 利益相关方包括：出资人、决策者、审批人、核心项目成员、客户、最终用户等
6. 给利益相关方一个表达自己的机会，多方倾听，避免思维盲区
误区二：只会“做事”，不会“做人”
项目管理是一项综合技能，既要会“做事”，也要会“做人”。“做事”是硬技能，包含的要素有：定范围、时间、成本、质量；“做人”是软技能，涉及项目相关方、团队、沟通、风险等。
项目经理通常会花很多精力在硬技能上，忽视“软”的部分，当项目执行不力时，他们往往感到无奈和无助，尤其是做技术和业务出身的项目经理，要避免陷入“技术坑”，项目经理有80%的工作是沟通，“硬技能”和“软技能”两者须同时兼顾。
工具：《项目团队成员列表》《RACI矩阵》
思维：
1. 组建项目团队，体现出团队成员的角色和价值，把合适的人放在合适的位置
2. 项目管理需要团队协作，发挥团队力量，而不是项目经理单枪匹马一个人战斗
3. 项目经理要像个“小太阳”，不论项目多么艰难，都要保持好心态，不断鼓励项目成员，打造高士气团队
4. WBS工作包分解和风险计划，一定要让项目核心成员参与，唤起他们的参与感和责任心，发挥组织智慧
5. 放低心态，发挥“非职权的影响力”，去调动技术专家和“牛人”的积极性
6. 沟通计划中，除了项目成员，还需要跟项目成员的老板做好沟通（尤其是职能型组织）
误区三：老板不问就不汇报
有不少“实干型”的项目经理都遇到过这样的苦恼：明明工作很努力，自己没日没夜的冲刺、赶进度，却得不到老板的认可和赏识，远不如那些“会说”“会讨好”的同事来的轻巧和划算。他们甚至还抱怨：做项目已经够累了，为何还要花精力“应付”老板？
俗话说：光说不做假把式，光做不说傻把式；作为项目经理，我们要做既“会做”，又“会说”的好把式。
工具：里程碑图
思维：
1. 换位思考，老板投入的每一份资源，都希望看到好的结果和产出
2. 项目管理从上往下推会更容易，要把老板当做可以借助的资源，而不是负担
3. 定期汇报，让项目靠近战略目标，既能拉高自己的视野，又能提升项目的价值
4. 与老板以及“老板的老板”对齐，可以减少不必要的变更
5. 及时“报喜”，避免“惊吓”，向老板展示项目收益，让老板预知项目风险
6. 里程碑，要么是一个关键时间点，要么是一个重要事件
误区四：只有起点，没有终点，项目一旦开启就关闭不了
工作中，有些项目很可能是老板脑子一热所产生的念头，对于项目的成功图像、测量标准、项目范围并没有清晰的定义。然而，这些“拍脑袋”的念头却让项目经理们如图深陷泥沼，一旦进去就不知道如何出来。
这些看似不可能关闭的项目，其实可以通过合适的方法和工具来破解，我们要定义清楚项目的成功标准、项目范围等，以便达成和落实项目目标。
工具：项目范围说明书
思维：
1. 项目范围说明书，是项目的指南针
2. 项目范围说明书要跟项目相关方一起制定，达成共识，减少变更
3. 项目的成功标准要清晰，统一思维，统一成功标准，包括财务的/非财务指标，直接的/间接的收益（比如人员、技能、文化）
4. 项目制约因素和假设条件，往往与风险相关联，须尽早沟通明确
5. 理清项目和运营的关系，明确项目的交付物和终点，项目结束后需要转移给运营
最后
作为项目人，我们总是会遇到形形色色的问题，所谓逆商，就是内伤+外伤，每一个项目，都是一次历练。
因此，作为项目人，我们不要怕犯错，跌倒了，大不了拍拍身上尘土重新来过！
祝好！
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