不知你是否留意过，类似华为、小米、Vivo/Oppo等手机品牌分布在购物中心和社区的门店一般都为授权经销商或者授权服务中心。也就是说不是品牌方的直营店，而是与渠道商、代理商等合作的网点。如果我们假设，手机品牌商的产品类型有A种；相关配件有B种；客户数量（包括已有和潜在）有C个，那么，如果采取直营的话，品牌商将要面对的市场复杂度为：A✖️B✖️C种。这需要庞大的渠道、销售以及售后服务团队才能应对。但是，如果是通过经销网络来面对市场，假设是10个左右的大渠道方或经销商，品牌商对接的是渠道这个中间方，市场的复杂性由中间方大为“吸收”（简化）了。

客户数量庞大的服务机构或者平台组织，比如金融、交通、电商等，每天都要面对海量客户的沟通、咨询以及投诉。假设客户数量为N；咨询问题的类型有M；问题数量有P，那么，每天将要应对的客户沟通复杂度为：N✖️M✖️P。以往这些机构一般需要自建或者外包搭建一个电话中心（Call-Center）团队，但现在已经开始采用客服机器人通过网站、APP和客服电话等渠道来服务客户。组织需要应对的市场复杂性并没有降低，但是通过技术的手段提升了自己驾驭复杂性的能力。

管理复杂性的两种策略

通过以上两个案例不难看出，管理复杂性一般有两种策略：

弱化所处环境的复杂性（好比：水多加面）

强化应对复杂性的能力（好比：面多加水）

这就是Variety Engieering（”多样性工程“）模型所蕴含的思想。

一个系统(System)与其所处的环境（Environment）需要进行互动和沟通（物质、能量和信息）才能维持生存。如果环境的复杂性带来的挑战超过系统应对的能力，系统将难以维持平衡、稳定乃至生存。要维持自身应对复杂性的能力与环境复杂性挑战的平衡，要么弱化环境的复杂性，要么增强自身应对的能力；或者两者同时进行。比如，面对天气的复杂性（暴雨、台风、寒潮等），我们可以弱化它的复杂性，比如：预测天气趋势，并躲在屋里做好防护。也可以增强自身应对复杂天气的能力，例如：购置雨衣雨鞋（不怕下雨）、羽绒大衣（抵御寒冷）。

增强应对复杂性的能力，用控制论的术语来叫做“吸收多样性（复杂性）”。“只有多样性能够吸收多样性”，这是控制论专家阿什比的名言。

当地震或强台风来袭，超高层大厦如何应对环境出现的异常现象（环境复杂性的体现）？由于它无法弱化环境的复杂性，只能选择吸收复杂性，将环境的挑战降低到最低程度。因此，超高建筑一般会在顶部加装巨型阻尼器，以缓冲和平衡地质或气象灾害带来的冲击。

比较详细一点的复杂性管理模型，涉及到组织（Organization）的作用以及“剩余多样性”（Residual Variety，也称剩余复杂性）的概念。如图，一般而言，组织（各类营利性和非营利组织）所处环境的复杂性会大于组织的复杂性，而组织的复杂性多高于管理的复杂性。例如，一个电商平台的客户和市场（假设1000W客户基数）的复杂度要超过平台组织本身（假设员工1W人），而平台组织的复杂性又大于其管理体系（假设管理团队100人）。

对于电商平台，管理团队不可能直接面对千万级的客户，而必须通过平台的组织结构及相关流程体系。管理团队需要应对的客户和市场的复杂性，是经过组织体系“过滤”后剩下的复杂性，这便是Residual Variety（剩余的多样性或复杂性）。此举对于管理团队来讲，就是一种弱化环境复杂性的策略和手段。

如何增强应对复杂性的能力呢？加入电商平台面向的不止是国内市场，还包括北美、欧洲和东南亚市场，为了管理各区域市场的业务，管理团队陆续聘用了熟悉这三个区域市场，语言沟通无碍的本土高管。管理团队通过合理的组织设计降低了直接要应对的市场复杂性挑战，同时又通过提升团队多样性以提升驾驭复杂性的能力。两种策略及相关手段综合应用，最终将自身能力与外部需求与挑战适配起来。

案例（一）：大学教授

大学教授在课堂上要回答学生的提问，这是必要的工作，但是如果与学生的互动时间过多，将会占用教授做其他工作的时间。对此，我们可以运用复杂性工程的策略和方法来帮助这位教授。

首先，这个场景中的复杂性驱动因素主要是：学生数量✖️每个学生提出问题的数量。教授需要在回答学生提问与可用时间之间取得平衡，他可以采取的办法主要是两类：第一、降低学生提问的复杂性；第二、提升解答学生问题的应对能力

弱化环境挑战的策略强化应对能力的策略

1.控制每堂课用于提问和互动的时间长度1.由教授的助理回答学生提问

2.控制每堂课可以发问的学生的数量以及每个学生的问题数量2.在课后利用微信群或直播APP回答学生提问

3.课前收集学生的问题，课上针对共性的问题作答3.每周安排一整节时间集中回答提问

教授还可以将历年来学生常提出的问题梳理出Q&A清单，发布自己的网页或公众号上。学生由此可以自行浏览和查询自己感兴趣的问题及教授的书面回答。这属于弱化复杂性策略中的一种有效手段：Self-regulation（自我调节）。

除了请助理来回答学生，教授还有一种巧妙的办法不用亲自来作答，那就是：在线上与学生的互动中，学生可以自行讨论，相互提出问题并回答。其中一部分学生想要提出的问题由其他学生进行了回答，答案则可能来自课堂，也有可能是自己的思考。这也属于弱化策略，我们称其为：Self-organization（自我组织）。

Self-regulation（自我调节）和Self-organization（自我组织）两种手段使用得当，将会有效减少环境（这里是教授与学生互动）中需要应对的复杂性。原因很简单，复杂性被环境自我吸收（解决）了，自然流向系统（此处是教授）的剩余复杂性（Residual Complexity）就减少了。

案例（二）：汽车厂商

再举一个组织应对复杂性的例子。

一家拥有全球市场的汽车厂商面临的复杂性挑战之一是需要覆盖和满足全球不同市场中客户的差异化需求，包括产品销售和客户服务。比如，欧洲人对于小排量车比较接受，但是美国人则更喜欢大型车。

弱化环境挑战的策略强化应对能力的策略

1.在各个国家建立经销商网络，由渠道方面对终端市场1.针对不同国家市场开发车型

2.进行市场调研挖掘出不同细分市场的共性需求2.高端车型可以定制（颜色、内饰等）

3.客户通过品牌网站和APP等进行产品查询和筛选及咨询沟通3.缩短新车型的设计、开发和上市时间周期

4.搭建模块化的产品平台，有限的底盘、车身、发动机等模块可以组合出多样化的车型

其中，各国的经销商属于一种自我组织（Self-organization）的机制，由各地经销商直接面对客户，可以减少汽车厂商在终端市场侧的复杂性挑战。同时，客户通过品牌商网站和APP等进行查询和筛选则属于“自我调节”（Self-regulation）。

藉由自我组织和自我调节来弱化一个组织所要应对的市场复杂性已日渐普遍。

自我组织Self-organization

知名服装电商韩都衣舍借鉴稻盛和夫的“阿米巴模式”成立约300个产品小组，每个产品小组通常由2~3名成员组成，包括：设计师（选款师）、页面制作专员、货品管理专员。

韩都衣舍创始人赵迎光将产品小组称之为“蚂蚁军团”。每个“小蚂蚁”都是一个自我组织的“细胞”单元，拥有比较大的自由度，比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码，定价多少，参加什么活动，打多少折扣，这些都可以由产品小组自己决定。

在这种模式下，韩都衣舍一年可以设计30000款新品来满足市场的细分需求。假如是以指挥和控制为核心的“金字塔”层级结构，无疑将难以驾驭如此灵活和多变的市场需求。

自我调节Self-regulation

自我调节，在现实生活中比较常见的代表是自助服务，一般需要技术和系统的支持才能实现。银行ATM机就是典型的自助服务模式。目前我们经常接触的自助服务还包括：餐厅的扫码下单、加油站的自助付款等。

近年来，智能客服机器人可是成为客户基数较大的企业的标配，例如：电商平台、金融服务机构等APP当中的问答机器人；客服电话中机器人语音互动等。

站在组织内部，尤其是管理者的视角，环境（客户和市场等）的复杂性经由“自我组织”和“自我调节”这两种好比“滤网”和“海绵”的策略，将会得到有效的过滤和吸收。