一个好产品必须是可用加可行，可用代表会产生价值，可行代表可以实现。一个软件产品要成功最终的衡量标准还是用户的使用和喜爱程度。用户经常会主动想起来要用你的软件，即成功一半，用户在用的过程中感觉很易用，即成功了一大半。
现在有两组人，一组是技能全部达标但是个性突出不喜欢受太多约束的人；一组是技能不达标，工作态度都挺好的人。要真正能够成就一个好产品必须选择第一组人，因为第一组人唯一要做的就是统一产品愿景和目标，激发激情。
一个平庸的团队再好的过程也只能做出平庸的产品，特别是当我们期望在产品开发过程中实践培养团队成员的时候，我们将受到巨大的考验。影响力是一个大的群体在团队心智成熟的时候不断影响加入的人，以大影响小，而不是一两个优秀的人就能够简单的影响到整个团队。
团队对整个产品核心功能所能够实现核心业务价值的共识是另外一个做出好产品的基础，软件产品开发和传统制造最大的区别在于产品设计和产品制造过程并不能简单机械化的分割，即使编码活动也是一项创造性的活动。
如果团队成员每个人都只能讲清楚自己做的一两个模块，而无法对整个系统全貌有一个清晰的了解，无法清楚自己做的模块在整个系统中的位置，无法知道模块和其他模块如何协同满足了业务需求。那么整个产品仅仅是简单的零件组装，很难集成和协同。
开发人员也应该清楚整体业务和流程， 开发人员只关注技术，不关注业务；只关注单个功能，不关注流程实现。或者说团队中需求分析根本就不到位，如果在需求眼里看到的都只是一个个孤立的功能点或用例，而不是一个完整的业务场景或流程，那么产品注定是失败的。产品价值正是在于多功能模块间的协同来完成业务目标。
闭门造车是另外一个做不出好产品的原因。当我们没有具体的目标用户，或者找不到目标用户进行调研和访谈的时候，我们是否该凭空的想象业务系统功能？我们做的系统现在是否有相关的业界参考？我们在模仿其他类似系统的时候是否是完全照搬？为了解决或回答这些问题，一是尽可能地参考和学习业界标准和经验，一是遵循产品构思和设计思路，尽可能早的和用户进行原型设计的确认和验证。做产品其一解决的是明确要做的东西是用户想要的，其二才是明确要做的东西是可以实现出来的。
做技术的脱离了技术，没心思钻研技术；做技术的忙着开始做管理，又没有基本的管理技能。团队岗位角色和职责的错位，从事过程和管理工作的人越多，离我们能够做出一个优秀的产品越远。团队很大，忙得死去活来的就是那几个人，长期脱离技术的可能还在那指手画脚，一大帮人在那检查你的输出而提不出任何有建设性得意见。没有人会从用户或产品化角度去思考和探索。
要做出好产品团队必须有一个好的产品基因，这个基因不是过程和方法，而是团队成员对产品的激情，对市场的理解，对用户的尊重，对技术的兴趣。是意识到目标统一和技能达标的团队远远大于过程规范的重要性。正如前面说的，如果团队本身不达标，妄图通过过程改进去解决问题一开始就是错误。
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