日本管理理念又如何？日本零售业长久以来都是业界竞相学习的对象，伊藤洋华堂更是隶属于日本最大的零售企业。十里堡华堂商场是日本伊藤洋华堂在北京开出的中日合资企业，1998年进入北京市场后，曾创下零售业的奇迹，最辉煌时期占据了北京百货市场销售份额的三成之多。10月31日，曾经叱咤十里堡商圈的霸气不再，这家备受盈利困扰的老店却永久离开了这个舞台。
“创始元老”仍未能拯救的颓废之势
10月31日晚，婆婆执意要再去一趟华堂商场，说也不是非要买什么东西，就是想去看看，这个承载了自己18年点滴回忆和生活痕迹的地方。
跟婆婆有一样想法的，还有许多人，大多是中老年人。
我们到达时已经六点多了，老顾客们如潮水般一拨一拨地涌入店铺，场面相当火爆。没有想到，最后的一天，最后的几个小时，华堂商场十里堡店又火了一把。
四层五层家纺、家居卖场早已经关闭了，只有二层、三层的衣服售卖区、一层的鞋子化妆品区和地下一层的超市区还在坚持。动物园批发市场般的叫卖声、杂乱的货架和堆头，早已看不到当初“时尚靓丽馆”的影子。
晚上9点左右，这些店铺都已经打包完毕，9点45分左右，商场的工作人员把二层至五层停业的告示牌放到了楼梯口，电梯停止运行。
搬运的各种箱式卡车、板车早已经候在门口，工作人员正忙手忙脚地把各种货物从商场里搬出来，打包装箱的衣服、捆成一扎一扎的鞋盒和半拆卸的货柜堆积在广场，等着货运师傅把箱子搬走。门口一直雷打不动的广场舞当日也悄无声息。
晚上10点，四五位工作人员站在门口目送着最后一批顾客离开，至此，开业18年的十里堡华堂商场彻底落下帷幕。
彼时华堂的成功，让国内的百货业态开始出现几乎是“标配”的模式。它也借势，在之后几年豪华商场热潮中淘得了第一桶金，并迅速崛起。鼎盛时期，它的销售额机会占了北京市场的三分之一，成为真正的龙头。
一个日资企业在北京的前世今生
商户们最后的努力和姿态，让人不禁联想起，这个帝国颓废前所做的最后挣扎，一样的努力、却也一样的难逃宿命。
尤记当初大学时代，辩论会的题目是“论豪华商场建设利大于弊还是弊大于利”，设定题目的背景是：当时中国的百货店进入快速发展时期，大型百货店效益普遍良好，销售额增幅在二十个百分点的并不少见，因而成为投资的热点。一方面，老企业纷纷投资扩建改造，扩大营业面积，装修豪华店面；另一方面，社会各部门竞相投资，兴建豪华高档的商厦，出现了一股“大商场热”。但这种浪潮也引发了一些社会问题，从短缺经济走向富裕的消费者还不成熟，互相攀比效仿、追求进口名牌产品，中低收入者甚至超前消费。豪华商场的建立刺激了消费者的欲望，而消费者观念的变化又会引发对改善购物环境的要求，进一步刺激了投资大商场的热潮，从而成为一个循环，出现“大商场热”，引发激烈的社会讨论和争议。当时，貌似有一个奇怪的观念，就是大型商场才是信誉的象征和商品质量的保证。
持正方的我们，为了寻得充分利用立论支持，曾来到华堂商场进行过实地采访和调查了解。彼时的华堂商场屹立在十里堡商圈，像是一个地标性的存在。记得当时的那位经理跟我们介绍他们是如何把握市场先机、快速迎合消费者喜好，提出了这种“百货＋超市”业态布局的变革理念。那种新奇的理念与教科书上的理论相比，简直可以洗脑，让我们听得热血澎湃、感慨万千，丝毫不亚于现在对马云、刘强东传奇崇拜的感受。辩论时我们个个跟打了鸡血一般，自然大胜。
彼时华堂的成功，让国内的百货业态开始出现几乎是“标配”的模式。它也借势，在之后几年豪华商场热潮中淘得了第一桶金，并迅速崛起。鼎盛时期，它的销售额几乎占了北京市场的三分之一，成为真正的龙头。
但时代创新的脚步之快要远远超乎人们的想象。曾引领业界创新“百货+超市”模式，使之成为国内百货业态“标配”的华堂商场，却很快沦为了“固守+僵化”的代名词。
2009年，随着商业变革的进一步活跃，十里堡华堂也开始尝试改变经营策略，并向东整体搬迁，准备借势而发、大干一场。但，除了个别月份能达到盈利外，几年来几乎没有一年盈利。
2014年，今井诚从成都来到北京，担当华糖洋华堂北京公司总经理。可惜的是，即便是作为中国伊藤洋华堂的创世元老，今井诚也已无法扭转华堂商场在北京的败局。他到任之后，进行了“刮骨疗伤”般的调整，对华堂商场进行了包括门店、商品、团队在内的一系列改革。首先砍掉“无药可救”的亏损门店，集中提升剩余门店的竞争力。并通过对团队人员“大换血”来适应北京门店调整的需要。但是，依然难挽溃势！
这里的顾客群大多是中老年人，年轻人很少光顾。作为生活在附近的我们，感同身受！尽管天天路过，但很少举步进去。偶尔光顾也是到旁边的新城市广场，毕竟还有着优衣库、热风等时尚品牌以及屈臣氏门店。其他方面，基本在电脑和手机上就可以搞定了！
有时候，一个辉煌的创造，往往取决于人也终结于人；但，核心的这个“人”，是否也要因时因势，融入并一体于为这方土壤和时代呢？
娶来的媳妇儿需念本土的经
关于华堂十里堡店一直没有实现营业预期并最终关门的原因，业界有很多评说。当然了，定位不清导致不再符合北京市民的消费水平、传统经营模式固守和僵化、租金、人工成本等在内的管理成本不断提高、互联网电商冲击实体商业，以及未能及时转换为“去百货化并增加娱乐、休闲业态等观点，都有一定的道理，这些从某种角度上均促进了其摧古拉朽般陨落的结局。
然而，我认为最根本的一点，还是其人事架构和管理理念层面，未能实现真正的“本土化”，从而影响了其感知敏感性和创新力。在日资企业工作过的人都知道，日本人有一套自己的价值衡量标准，这种标准在日企管理层中表现出惊人的一致。他们只要认为对方提出的方法和自己的一贯方式有偏差，就会觉得对方还不足以担当重任，也不值得在现阶段托付信任。这种作风直接限制了中方员工的晋升路径，最终导致最熟悉中国市场的管理人才无处施展。
另外，日本人爱打道德牌，体现在员工激励方面，基本上都是靠文化说教；体现在市场推广方面，喜欢说“要把日本品质的商品与服务带到中国”，牢牢刻着自我优越感的日本印记，基本不具备本土化特征。
但日本人对于好商品和好服务的标准却未必符合国人价值观，这种忽视当地百姓需求、迷信自身优越的做法，必然已不符合当今消费模式多元化、消费途径广阔化的现状。前两年迅速火爆又迅速冷却的日货免税店和体验店，也恰恰说明了这方面的问题。
有时候，一个辉煌的创造，往往取决于人也终结于人。关键是，核心的这个“人”，要因时因势，融入并一体于这方土壤和时代。
我不禁想起现在大大小小公司盛行的“阿米巴经营模式”，纷纷效仿的什么“全员参与经营”、“打造激情四射的集体”、“依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展”等等理念。这种对稻盛和夫个别传奇人物的盲目崇拜和迷信化移植，是会复制如京瓷般的成功和传奇，还是会重蹈华堂的覆辙呢？
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