老婆，最近我们团队日渐壮大，业绩也有明显提升，由衷替你感到高兴，团队的进步离不开你的努力，离不开你给团队注入的优质资源。
作为创始人，或者说领头羊，最重要的是搞清楚自己的定位，时刻明白自己应该做什么，怎么做。创始人的目标只有一个，就是在把控好大方向的前提下，提升团队整体做事效率和凝聚力，进而提升店铺的业绩。
作为项目创始人，应该做的事，可以分为三大类：
1.把项目拆分，把具体职责分配到人，并随时调整。
首先，创始人要把项目的大模块分好，比如说一个直播间，分为主播助理，氛围管理，后台数据，发货，客服，财务，店铺管理等几个模块。
然后把每个模块涉及到的具体事务列出来，并分配到具体人去执行，这个过程可以跟模块负责人一块完成。事务列的越细，每个人的职责就会划分的越清晰，日后就不容易出问题。
当团队发生变化或者项目处于不同的时间段，每个人的职责会发生变化，一定要及时调整，给每个人重新分配好。当一个人的任务过重时，就要增加人手，反之，当其任务过少，就要给他分配更多的职责。
像我们之前店铺管理模块中，拍品一直有人在弄，最近团队扩张，之前负责拍品的人拿出精力去忙其他事，使得拍品处理不到位，导致优店取消，这就是因为职责没有分配到位，也没有调整到位；再比如淘宝的助理链接不会开，这也是职责没有分配到位，负责人也没有调整到位。
另外，我们很容易犯一个毛病，就是出现了某个问题，只是在群里说一声，说的很模糊，也没有指定到具体人，这就做了很多无用功，也不会真正解决问题。
职责分配清楚了，就要设立问责机制。出了问题，直接问责具体模块负责人。
出现了问题，我们不能拿道德去要求每位员工，让他多么上心，多么负责任，这是不现实的，想让他们井然有序一定是把职责分配得清晰详细。
比如今天换主图的事情，瑞丽主播都说不会，而前端负责人和我们都说教过，这就应该问责负责人，不管主播会不会，让他去把这个问题解决好。
让负责人解决的问题越多，他对员工的把控度就越好，以后就越不容易出差错。
这里有个注意事项，就是不要越权，直接对话负责人，尽量不要直接对话普通员工。
普通员工的工作做不好，说明负责人和员工都有问题，负责人监督不立，或者他容易忽视一些问题，导致他跟普通员工的沟通是存在问题的。直接对话员工，员工的问题可能解决了，但负责人就出问题了，他会不知道自己该干什么，因为创始人把他的活给干了。
所以要直接问责负责人，给他提出解决办法，或者让他自己想办法，甚至去盯着负责人，看他问题出在哪里，这是在培养负责人。培养好了，几乎是一劳永逸的事。
越权还容易出现一个问题，就是着眼细节，丢了全局。掺和一处，势必会忽略了另一处。直接对话员工，一出问题他们就来找我们，我们哪有精力去做其他的事情，每个人的精力是有限的。
比如创始人觉得助理写单子有问题，直接代替他写，那项目的其他模块就没精力去盯了，导致这几天拍品出问题没法发现，没法及时调整，优店直接被取消。
2.协调好负责人和普通员工，提高团队做事效率。
大家做事的时候，遇到问题不知道问谁，这可能是职责分配不清的问题，也可能是大家对自己职责之外的事不知道应该问谁。
这时我们就应该协调好，员工抛过来的问题，属于他直属负责人的范围的，我们不要接，要推给负责人，让负责人跟他对接。
比如，我们借来的货，都已经标好价格了，就跟前端负责人交代好，如果助理有疑问，就让他找负责人。
只有协调好大家自己应该做什么事，出了问题应该找谁解决，团队做事效率才能提高，而不是我们自己全包揽了。
同时，照顾好团队的情绪，该打鸡血时打鸡血，该批评时批评。
在协调的过程中，肯定会出现很多问题，此时一定不要急躁，慢慢来，一定要控制住自己的情绪，不要把一些事情产生的情绪传给团队，否则，很容易产生离心力。
3.自己直接负责的事，必须要自己做的事。
每天都要按照项目的每个大模块，去思考目前模块有什么问题：每个人的职责是否分配明确，有没有任务分配不到位的；每个人的任务是否超负荷，是否很少……然后跟负责人沟通，也可以让负责人每天写日报或者写反馈意见，说一下当天他负责的模块有何问题，然后想出解决办法，这是创始人每天都要做的。
接着，就要去寻找并对接一些人和货的资源；思考直播间该怎么做，怎么调整，怎么利用资源，怎么合作等等。
什么事情不要做？就是丢西瓜捡芝麻的事不要做。比如，直播间氛围不好，自己花费了很大精力利用个人账号在里面互动。本来可以让助理通过机器人或者号召大家就可以解决的事情，就不用自己劳心费神了。
再比如，一直在现场盯着直播间，熬到很晚，这也是有问题的，因为业绩无非就直接跟主播和直播间氛围相关，如果这两点都没问题，或者说做的事情是在这两点之外的，在现场盯着是没太大意义的，不会额外增加业绩。一直盯晚上还会存在“幸存者偏差”，卖货不光晚上，白天也在卖货，晚上卖货好说明工作做得到位，本来不需要再去投入太多精力，相反白天卖货不好反而更值得投入精力，白天存在更多的问题，需要我们去协调，去解决。
以上两个例子，本质上还是没搞清楚自己应该做什么。
要知道，创始人精力有限且宝贵，要始终把它用在能直接或间接增加店铺业绩的事情上。保护好自己的精力，保持良性的作息习惯，才能打持久战。商业向来都是持久战，不是一天两天的事情。
综合来讲，创始人做的事情大致分为这三大类，要时刻搞清楚自己做的每一件事属于哪个分类，不要混淆。
一旦混淆就是什么事都得亲力亲为，自己累不说，团队做事效率是下降的，而且团队也会越来越混乱。
我们作为创始人，要给团队每个人耐心，给自己耐心。给耐心的本质是管住自己，不越权，给团队犯错的机会，让他们成长得更好。
同时，每个岗位，每件事，尤其是容易出问题给团队带来损失的事，尽量设置赏罚的标准，这样就提高大家积极性和做事的专注度。
搞清楚自己应该做什么，不但能让自己更轻松，同时也能大幅提升团队做事效率与稳定性。
当然，团队会时不时遇到资源不够的情况，在职责分配到位的情况下，自己再去适当的承担一下团队无法承受的剩余部分，然后尽快引入新资源，解决这个问题，把自己从中“挪”出来。
老婆，这一个多月走来，你进步很大，成长也很快，团队也因为你获得飞跃。老婆，你真的好棒，我为你感到自豪。
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