25.我如何知道我是对的？

25.我如何知道我是对的？

每个人一生中都会面对或大或小各种境况的决择。在上学时我们就开始想，选择文科还是理科；混三流大学还是去托福；长大以后想的更多，喜欢红玫瑰还是白玫瑰；离婚还是两人继续过；立志做好人还是人渣等等。在餐饮经营以及各项商业运作中，亦可称之为决策。比如选择开火锅店还是中餐店，选择商场还是临街店铺，生意不好是继续苦撑还是歇业打烊，某人任留还是劝退等一系列奇形怪状，费脑伤神的问题。然而这些问题我们又迫其威力不得不做出决断。当一些决策出现严重错误时，会导致偏离原先定制的目标，亦会在经济上造成损失，有甚者会牵动个人使其一蹶不振，身陷囹囵。

至今为止，周围很多人还是不了解，或者说不重视一个“决策”产生的深远意义。那么我们该如何应对这一事宜，我怎么知道我的判断和决策是对的？关于这个棘手问题，或许我能给朋友们一些见解，那么我先从杂谈开始。要想尽可能详尽的解决一些问题，必定要耗费大量时间和精力，且需循序渐进，才得以慢慢切入要害。

若对待所有事情都求快，想快刀斩乱麻，那属于不正常状态。你觉得囫囵吞枣很快，但把枣吃进去并不是目的，目的是吸收枣的营养，或者附带享受枣的口感。如果你在入口环节节奏快，定会在消化过程中变慢；如果你在入口咀嚼时候慢些，细致些，不仅能尝到那种丰沛汁液对舌尖的缠绕，还能帮助肠胃消化缓解压力使其快速吸收；由此可见，这样并没有影响最终的吸收效率。也只有把脚步放慢，有时间停顿，才能回头反思，才能发现获得更高水平提升。

大部分人关于决策总会想到“先搜集事实”。但是细想一下，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，这就像没有命题的论文，总要先找到一个发散思维的点，所以必须从其本人的见解开始。所谓见解，是一个业内人士通过多年研究实践，对一项事物的见识和深度理解。

怀特海说：一个仅仅见多识广的人是世上最无用而讨厌的人。这也正是我们身边的常象。这种人人生阅历丰富，观察过很多行业，也想去涉足，但最终只是门外汉，可能他读过许多相关书籍和报纸；当你问他所有问题，他都可以高谈阔论，但只要行家都能听明白，那些内容只是一些糟粕，只可远观，不可亵玩，更不用去推敲。之所以能称为见识或见解的东西，必须赋予个人的真知灼见，否则将不能称之为见识，只是见过。所以在做一项决策开头，必须有人提出一些见解，这也是我经常告知大家，如果你要涉足一个行业，或开店经营一项产品，哪怕自己觉得自己已是内行老手，仍然不可避免的要找一个更高水平人士咨询一下，避免在选择和决策上捉襟见肘。你随后经营发展过程中遇到所有问题，都联系到你最初的决策，而细节上解决办法也要参照这个决策，这个决策可以代表该事件的总体原则和终极使命。若是想做成一件事情，如果你认为可以做成，便可以找到一万种方法；如果你认为不行，亦可以找到一万种理由，而这种理由往往并不是事实，一定要清晰看到问题的本质，作出合理科学的判断。

见解为先，有了什么样的见解，才会去找寻什么样的事实依据，用事实依据来印证自己的见解是否不符合逻辑。因此，正确的决策要以高明见解为始。当然这时提出的“见解”只是一项假设；目的是围绕已有的见解去寻找事实和证据。究竟能不能获得证实，尚需进一步切实可行的推论。之所以一开始不能够直接去收集事实，是因为没有相关标准，尤其是有关衡量标准，因为没有相关标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非携带事实。然而见解中就涵盖多种形式的标准。

彼得·德鲁克说：有效的选择和决策通常不会是在“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。常来自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当优劣互见的方案中产生。

有时我听见一个餐饮老板说他店里厨师经常把菜炒“咸了”。立马大脑里会出现某个答案，深知这不属于“粗心大意”才产生的“时常偶然”事件，而是一个“时常必然”性发生的技术领域问题；暴露出该厨师没严格要求自己，或者说没去探索1到2之间还存在着1.1； 在1.1和1.2之间还有1.11； 由此可见，这是在技术磨砺过程中没有精进的一种表现。一盘菜并非不做“咸”就做“淡”，在两个极端之间还有很大空间可以迂回，有很多文章可做，这就是我多年深入餐饮行业所能提出的见解。

第一、去了解问题本质。即如上所述问题，问题本质是厨师不能够制作出稳定美味菜肴，大多数人会产生这样想法，既然客人说咸了我们就做淡一点，淡点客人不就不说话了。事实上淡的危害比咸还要大的多。我之前描述过 “好厨师，一把盐 ”。偏激的说，一道菜取盐的最大值体现出厨师水平高低，起码体现出营业性厨师资历。盐的活性能激发食材鲜味，不敢放盐，或者尽量偏淡而规避咸味过重的机巧，技术是不够成熟的。在食物烹饪中，味始终是最关键的，而用盐分量和时机直接影响味道。安排一桌比较大筵席，上最后一道汤，资深厨师往往不放盐或少放盐，食客反而会觉得味道鲜美适宜，因为前面已经菜过五味酒肉乱舌，最后“清淡”变成洗涤，是谓“大味至淡”，所以淡是在这种情况下出彩的。难到客人提出这样的问题是真正觉得盐味该少放吗？他们才不在乎这些事情，其本质是客人觉得口感不适。所以你的决断是以后要求厨师都少放点盐，那么以后所有产品就会大打折扣，失去竞争力。

第二、仔细思考解决问题真正方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要妥协适应及让步事项，以便该决策能被推广接受。要确实找出解决问题必须满足的边界条件。解决问题所需要达到哪些要求，还有决策期望达到的基本目标。边界条件在理解时更应该看重的是要达成的目标，而不是大家经常讲的前提条件。接着上面的例子，我们只需技术娴熟厨师，让其在测算盐味时更加精确，即在1和2之间取值咸淡，如（1.1–1.9）所达到的目标是，让顾客在享用产品时口感更稳定。边界条件说明得越清楚越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

第三、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。比如厨师说这样他做不到，那你就找一个能够做的厨师让他看看。

第四、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。既然我们说了在不把菜品做成偏淡的情况下，让顾客还感觉不到咸，那么我们就要注意收集和总结，看这一问题有没有得到改善。

任何企业都需分工为战略层，管理层和执行基层；因为仅有战略层的战略安排是不够的，还需要管理层来检查战略的执行情况。过去企业各层级之间常常出现信息脱节，而今天，我们可以通过智能化系统让企业各层级之间的命令下达、反馈机制、结果追踪、绩效体系都得以突破时间和空间上的局限，从而企业内部运营效率倍增。

若出现问题也不要立马从旧规则直接套用，比如大家时常认为：“反正菜的口味淡一点，客人也不会说，现在人都说养生吃淡点好”。那只是自圆其说，而是要从高层次定义问题属性下手。一经确定便要坚定不移的执行，继而执行中得到各项反馈，如果没人跟进，就会形同虚设。无法检验执行过程和结果，势必让执行层的人心怀侥幸，无法不打折扣执行到位，或会不了了之，或根本没有执行。执行层不断反馈，给予决策者思考统筹的参考依据，而亲眼所见亲耳所闻，既是考察执行情况的行为，更是决策者坚定执行此项决策的决心，和信号释放！

再比如厨师小王做了一道“家常烧黄鱼”，望着汁厚芡亮的作品正得意，不料旁边过路的厨师长说了一句话：那条鱼没烧透，再处理下。小王先是一愣，然后拿筷子往鱼腰上戳一下，发现里面还有冰。

厨师长怎么能在自己没有品尝的情况下一口断定？他怎么有信心知道自己是正确的？其原因是厨师长对厨房里一切事物很熟悉，多年参与经营的见解普遍高于一般厨师，因为他除了拥有技术眼光还有管理和经营眼光，还知道更多食材不同性质。所以他知道冰冻情况下什么品种的鱼，解冻要多久，天热时候烧制多久，天冷时候烧制多久，解决这样问题鱼该打什么花刀，烧出来整体感官会什么样。所以他不用去尝，因为这就是以长期经验为基础，转化吸收的见解。有时候你一开口，音乐老师就说你调起高了，然后到后面副歌的时候你果真唱不上去。有人一开店选择某项产品，我就说这个做不好；有人刚刚租下一个店铺，我就指明这个地方生意做不起来；再遇到有些老板求财心态我一看，就会说他做不长。当然不一定事事应验，那么小概率的事件你光去考虑有什么意义呢？可能有人看过我之前书中那些内容，觉得没有很多实例和事实数据解读，读起来有点不疼不痒。其实我的目的是给大家一些见解，通过我汇编的故事或者说评论找出见解，让你从中推理，搜集你需要的事实证据，这样才能理解的更深刻，有实际收获。

回到开始的问题，我如何知道我是对的？首先我们自己要有见解，其次是我们经常对那些有见解的人士，用他们提出问题重点进行分析取证，最后我所得到的才会不至于出大错，亦不会偏离决策主体。即使中途发现问题也比较好修正。一个好的企业和一个坏企业最大差别在于，好企业你可以轻松做出很多决策，一个坏企业你想做任何一个决策都很难下手，或许本身这些决策已经难以挽回。