公司有两位90后美女，小苏和小贾，同一所重点高校毕业，同一年进入公司，小苏入职人力资源部，小贾入职销售部，表现不错，老员工都挺喜欢这两位小姑娘。今年一次员工活动，人力资源部经理说，你们俩年龄不小该找对象啦，要信得过大姐姐，就给你们张罗张罗，让大伙找一些合适的来跟你们相相亲。
两位美女欣然接受了，一位行政部大姐给了她们一张表，告诉她们，你们选男人，要以这个为标准，评分高于3200分的再嫁，保证不会错。
小苏和小贾，都拿着行政部大姐给的这个估值模型，开始相亲了。
小贾每次与人见面，就会拿出一张表，按照评估指标一样一样的问，一项一项的进行打分，最后在表格上统计分数，分数未达到3200的都直接拒绝了。然后再换下一个，一个接一个的见面、打分。
小苏每次与人见面，也会问一下对方的基本情况，在心里比对估值表的指标，低于2500的便委婉拒绝了。经过一轮见面后，小苏发现了两位估值基本在2500左右，感觉也还不错的男士，于是约了再次见面。见面后，小苏也很直接的说了自己的择偶标准，把估值的指标也交给对方看，之后问对方，是不是愿意按这个进行努力，让自己的分值达到3200以上。
甲男看到小苏的要求，直接说达不到，也不想改变，就走了。乙男欣然的接受了小苏的建议，并且告诉小苏，他也希望跟小苏的相处能让自己越来越优秀，希望小苏能多帮助他完善，只是短期内可能无法达成，先定三个月目标，让自己达到3000分，剩下的，下一个阶段再努力。
经过讨论，小苏和乙男决定，把戒烟、戒酒、减肥，作为本阶段重点攻克的任务。小苏每天都在微信督促乙男，控制饮食，参加运动，表现好的时候，会给口头表扬，一个月后，减肥稍见成果，小苏就送一套书籍作奖励。
在小苏的帮助下，三个月后，乙男达到了制定的目标，烟戒了，酒戒了，体重也控制在了140斤以内，对照估值模型进行计算，达到了2900分。这时候小苏和乙男又合计着，下个阶段的目标，其中一项重要的任务是，学做菜，在小苏的要求下，小苏妈妈成了乙男的厨艺老师，训练时间定为三个月，目标是学会20道家常菜。
在三个月的学习下，乙男厨艺见长，与小苏的关系也愈加亲密，小苏家人也都挺喜欢这小伙子。于是两家便开始谈论婚事了，小苏妈妈觉得乙男挺不错，于是主动提出，给小苏20万陪嫁，加一部小轿车，聘金也没有过分要求。
乙男也很开心，在和小苏的相处过程中，自己变得越来越好，越来越喜欢现在的状态，于是每个季度都会和小苏制定一个小目标，两个人相互监督，共同提升。
而这时候，小贾，还在抱着她的估值表，到处相亲。
如果把小贾和小苏的相亲过程，看成是企业的绩效管理，我们会发现，我们大多数的企业绩效管理，像极了小贾的相亲模式，拿着一张绩效考核表，四处考核，只看考核结果，好了，便嫁，不好就算了。
而小苏的相亲，却像是一个科学的企业绩效管理，有绩效计划（双方一起定目标），有过程指导（监督、安排妈妈教厨艺），有激励（口头表扬，书籍奖励，小苏妈妈的嫁妆），有绩效反馈和改进（每个季度都会总结，制定下一个目标）。
也许小苏的这个相亲模式太过简单，企业的绩效管理要比这个复杂得多，但是，小苏的相亲却基本上能体现一个有效的绩效管理的循环过程。
留下两个思考：
1.你们的企业绩效管理，是不是还停在小贾相亲的阶段，是不是只有绩效考核？
2.是不是可以从小苏的相亲模式，思索一下，该如何提高企业绩效管理水平呢？
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