“当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”
“从积极的角度说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。”
“初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。”
一、不一样商业思想：
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：
① 循序渐进。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
② 保持精简和灵活性。
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
③ 在改进中竞争。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
④ 专注于产品，而非营销。
“如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
这些经验教训在创业领域成了信条；忽视它们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。
网络公司的兴盛
网络公司的衰败
（摘录来自: 彼得·蒂尔. “从0到1:开启商业与未来的秘密”。 iBooks. ）
然而Peter Thiel认为以上这些法则的对立面可能更正确：
1）. 大胆尝试胜过平庸保守。
2）. 坏计划也好过没有计划。
3）. 竞争性市场很难赚钱。
4）. 营销和产品同样重要。
二、幂次法则（帕累托法则 or 80-20原则）
不管爱因斯坦有没有说过那些话，幂次法则（power law）都是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。
它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。
公司排名与投资回报的关系
（摘录来自: 彼得·蒂尔. “从0到1:开启商业与未来的秘密”。 iBooks. ）
三、长期规划仍是最重要的
把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因，就是把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择组合起来。
而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
马尔科姆·格拉德威尔是赶着婴儿潮出生的人（生于1963年），你也就不能理解他的言论。这些婴儿潮时期出生的人长大后，认为成功人士之所以能够成功是由其个人背景决定的，而个人背景具有很大的偶然性。但是他们忽视了更大的社会背景：这一代人从孩童时期就过高地估计了机遇的力量，低估了规划的重要性。
达尔文主义（精益创业方法论）在其他环境中也许是个有用的理论，但是对于初创公司，最有效的还是富有智慧的设计。
“马克·扎克伯格在会议上宣布：“好了，伙计们，这个会议只是走个程序，10分钟也不用。我们显然“不会把Facebook卖掉。”马克清楚他能够领导公司开创出怎样的未来，而雅虎不清楚。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
四、创业时重要的事：
从某种程度上讲，选择联合创始人就好像结婚一样，结婚有时候是出于理智，但如果你同一个在拉斯维加斯老虎机面前碰到的人一见钟情，然后决定同他结婚可就不那么明智了。
总结一下就是朋友口中的Thiel 法则：一家从根上坏掉的公司是无法修复的。事情的初期阶段非常重要，开端也奠定了后来的基调。
五、创业时必须回答的问题：
1）. 工程问题：
你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2）. 时机问题：
现在开创事业，时机合适吗？
3）. 垄断问题：
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4）. 人员问题：
你有合适的团队吗？
5）. 销售问题：
除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6）. 持久问题：
未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7）. 秘密问题：
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
六、形成垄断的四个门槛：
1）具有专利技术；一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势；
或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。举个例子，PayPal使eBay上的业务提升了至少10倍。
苹果公司发行了iPad。设计上改进的幅度很难衡量，但是苹果公司在所有方面做到了大幅改善：平板电脑从不好用变成了很有用。
当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。
苹果公司的股价走向
（摘录来自: 彼得·蒂尔. “从0到1:开启商业与未来的秘密”。 iBooks. ）
2）网络效应；如果你所有的朋友都用Facebook，那你注册个Facebook账号就有意义；
3）规模经济，如果你的公司生产成本很高，边际成本很低，这就是一个典型的垄断企业；“垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。”
4）品牌优势， 品牌的观念深入人心。
这部分具体可参考：一个创业者的笔记：「斯坦福大学创业公开课 」商业策略与垄断理论 - 炮制创新 - 知乎专栏
七、建立垄断企业的方法：
1）占领小市场；
比起千方百计地引起上百万散居各地的人的注意，赢得数千个确实需要我们产品的人的青睐要容易得多。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。
任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
2）不要搞破坏：
“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。个人电脑的出现瓦解了大型计算机市场，起初其毫不起眼，之后却成为主导。同样，现在的移动设备也许正在“瓦解”个人电脑市场。”
破坏还会吸引注意力：破坏者到处找麻烦，最终会惹上麻烦。
3）后来者据上
但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的人更好——最终可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润。要实现这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。
八、创造帮派文化
“我创建的第一个团队在硅谷以“PayPal黑帮”而著称，许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，我们以15亿美元将PayPal卖给了eBay公司。这之后，埃隆·马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司；里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司；陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共创办了YouTube视频网站；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了Yelp点评网站；戴维·萨克斯与其他投资人共创了Yammer企业社交网络服务公司；而我与别人合作创办了帕兰提尔公司。如今这7家公司市值均超过10亿美元。”
如何做到？
1）提供不可替代的工作机会
“为什么第20个员工要加入你的公司？”
唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，因此在本书里你找不到答案。但有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。
“然而，仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑：“我愿意和这些人共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。”
“总之，不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需提供健康保险之类的基本福利，”.
2）每个员工都与众不同
初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
“马克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人，他认为初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存，它们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。初期的PayPal员工相处融洽，因为我们是同一类人。”
3）每名员工只专注于一件事情
“管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。"
公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。
我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
1999年的PayPal团队
（摘录来自: 彼得·蒂尔. “从0到1:开启商业与未来的秘密”。 iBooks. ）
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