《Fast Company》将他纳入“2014年“中国商业最具创意人物100”，与马云、雷军齐名。他是宗毅，一个绝顶聪明的创业者（注：《Fast Company》是全球三大商业财经媒体之一、美国最有影响力的商业杂志。）
15年前，他是广州一家开工厂的小老板，无人知晓。在100平方米的厂房里，一边汗流浃背地修着机器，一边考虑客户的欠款什么时候到账，每天都在缺钱、缺订单、缺人的状态里以战养战，拆东墙补西墙。
7年前，他是谁？依然没人知道。
3年前，答案还是模糊。
然而在2016年，70后大叔宗毅的创业故事被广为流传。
他曾说，“我一生一定要做一件很酷的事。”而如今他做到了！1家公司裂变成7家公司
2002年，宗毅创办芬尼克兹，当时的他只是一个传统的开工厂的小老板。
偶然的机会，宗毅发现空气能热泵在欧美销售火爆，但却只有美国人能生产。于是，宗毅果断转型，一心扑在空气能热泵的研发上，并迅速达到欧盟标准，进而以贴牌生产的方式一举杀入欧洲市场。
后来因赶上了中国对外贸易第一场浪潮，芬尼克兹销售额连续4年都保持100%的增长率。
不过在2004年，公司销售高管突然离职，自立门户生产出跟芬尼克兹一样的产品，而且此人还手握芬尼克兹80%的销售业务。
“他是公司里非常关键的人，公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。”宗毅当时很伤心，甚至有些恐惧。
后来他一直思考这个问题：公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？
为了不让这种事情再次发生，他想要创造一种制度。
2006年，公司要做新业务。此时，宗毅决定从高管中选出一名做新注册公司的创始人，而这个高管必须出钱占股，越大越好；同时，其他高管参投，5万一股，一股起投。
当时公司里有6个高管，宗毅鼓励每人拿出15万入股。不过，当时的高管们都半信半疑，认为是老板想套住自己的资金。
在宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中2名高管。最后宗毅和合伙人加4名高管凑了65万，其中宗毅自己出了20万，正式启动了新公司。（风险面前，老大要做好表率）
又一年后，公司赚了100万。宗毅拿出60万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔一辈子。（舍得与员工分享利益，才能赢得信任）
第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够100万，结果员工们一晚上给他凑够了200多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。
从这以后，宗毅发现这个方法很好，所以每年都搞一次。每年一次机会，所以每年他的员工都翘首以待，这次干什么？
因为每一次不光是大家有投资的机会，最关键的是，会有一个带头人，能够成为股东级的总经理。
2009年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。（之前宗毅主攻的是海外市场）
但这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅认为不能再像之前那样用直接指定高管的方式，所以他在公司内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。
员工自由组队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。
第一轮：13个队报名参加来抢这个项目，第一轮通过打分刷下去9队。
第二轮：宗毅从中欧创业营造请了一些圈内大咖当评委，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有IDG的一个副总。
最后：创业大赛变成融资路演，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。（让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。）
最后，这个项目的胜出者拿到了员工投出的750万，此外宗毅及其合伙人跟投750万。（每个项目启动时，员工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少。）
截止至2015年，芬尼克兹集团用这种方式裂变出7个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。
其中，年销售收入高的有5000多万元，利润700多万元，但当时的投入只有 100多万元；第一个项目启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。
宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”
“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”
换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。
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