发现有时候不是懒不懒的问题，习惯性做一件事情，胜过一切。今天问老徐，你这几年健身是怎么坚持下来，练的一身好肌肉。他说也没有刻意坚持，而是习惯了每周要去三四次，不去的话就感觉对不起自己，有时候更多的是忍不住。我说，这就是习惯的力量。
就像，习惯了回家，习惯了想念，习惯了做一个好人。
今天发哥请客，聚了一帮子兄弟，席间欢声笑语，甚是痛快。其实，十多年过去，你就发现，当初处得来的依旧处得来，当初处不来的依旧处不来。还有，你会发现，在人群中的人是不会变的，就像草木一样，生长的方向从一开始就注定了，就像我，注定了就不是一个能说会道的人。
不管怎么样，聚聚联络一下感情，还是不错的。
先补上昨天的工作小结，发现今日事今日毕的重要性，因为这记性，真的不行了。
昨天开车带着莉莉老师，去了m公司设立在常熟东南开发区的新厂，为什么说是新厂，因为是16年开的，还不到两年。百度了简介，说这是美国总公司在亚太地区最大的生产基地，规划的厂子有33万平方米。从目前来看还是很小的一部分，或许就像乐高嘉兴的工厂一样，分了好几期，现在还只是第一期，我猜的。走的时候了解到，公司目前在中国的市场份额已经相当大了，排名第二。想想过去的十年，中国居民的经济条件得到了飞速的增长，而随着房地产市场的火爆，也带动了与之配套的这些厨卫产品。而在十年前，能用得起这些厨卫里面几乎是最贵的产品的家庭，还是比较少的。但是现在，尤其这几年，老百姓都有钱了，所以市场一下子大起来，就像汽车行业的宝马奔驰奥迪一样。所以，在国内很多外企纷纷撤出中国市场的情况下，m公司还要在国内建设亚太地区最大的生产基地，这成本是非常大的，就可见其市场的潜力还在不断的迸发出来。而且有理想相信产品的利润也是非常可观的。这也是国外企业对于市场和行业趋势判断的敏锐。
我简单说这个，是想说，在面对一家企业的培训需求之前，需要了解这家企业的发展和在行业内的一个地位，以及相关的一些趋势等信息。这样在与对方的领导面谈的时候，自然会有一些共同的话题，不至于太局限于培训的课程。
从进厂门到会议室，一切都是标准的外企的那一系列流程，登记，出入证，访客牌，专人接待，等候区，领我们到会议室的培训主管是一个年轻的女孩子，在来到m公司之前是另外一家企业的培训主管，也是jenny的老客户。整个办公区域整洁有序，和m公司的这个品牌非常符合，而让人意外的点缀了一些苏州元素的文化，必然会议室都用了苏州园林的名称来命名，什么拙政园，狮子林等，而很少能看见英文的元素，就连人事经理的名片上都没有其英文名，而且听说平时工作中，彼此都不用英文名。这一点似乎不是很正常。或许这里的老大，对中国特别有感情，尤其是对苏州的园林特别有感情，而作为企业文化的实施者，显然是对老板的这些爱好吃透了，却迎合的十分突兀。突兀到和m这个美国的大品牌有点格格不入。就连会议室和楼道墙壁上挂着的一些标语，都有那么一些刻意，让人说不出一种什么感觉，总之是没有真正体现一家企业的文化。一楼大堂的产品展示区，也是冷冰冰的。整体给我的感觉，完全不像一家知名美企的企业血缘关系者，完全感受不到企业文化的存在。这和下午去的丹纳赫旗下的k公司形成了鲜明的对比。其他一些细节，比如会议室的矿泉水，喝水的一次性杯子，都是很low的，就连投影仪都折腾了好久才能正常使用。当然，m公司的产品质量我相信是绝对杠杠的，因为我家十年前买了花洒🚿，还在正常使用着。
说说这次的方案提报。首先我觉得我们的准备工作依旧不是很充分，没有特别明确对方的需求，客户更需要的是一套帮助企业建立内训机制的系统化方案，而不是两天或三天的培训。鉴于后来了解到的情况，我觉得在讲解实施方案的时候，在时间的分配上，一部分将两天培训课程的主要内容，然后挑重点稍微讲一讲，最多半个小时。再用半个小时讲通过这次培训，可以帮助企业得到那些成果，从而在成果的基础上，协议客户建立一套内训师机制。所以这里面的逻辑可以这么理解，客户通过给我们一次内训师培训的机会，我们帮客户建立一套内训师的体系，然后客户领导拿着这套内训师体系作为自己的功劳去上报美国总部，并拿着内训师课程的成果输出，让总部看到这套内训师体系的建设是卓有成效的。就这么简单。至于其它的，只要不超出企业的预算，就都OK。这就是为什么客户提到说参加培训的内训师也就十几个人，而且原本需要一天的通关，半天也可以，说白了培训的过程，只是过过场子就行了，不求多高的质量。但是拿出来的方案一定要高调，因为需要上报总部。
如此这般的需求，我相信恰恰违背了jenny做凡敏的初衷，也违背了自然。所以不管最后嘴上说的是什么原因导致这个项目不能拿到，我觉得本质的原因在看不见的背后。对于人，因为不了解，就不做评论和分析了。
中午吃饭的时候，jenny做的一番点评，正是我心中所想，所以这样的单子，不接也罢。
下午去上海k集团，这是一家专注于医疗器械的企业，企业的客户主要是牙科诊所及医院的牙科。面临的问题十分明确，全国50多位安装工程师，在服务客户的过程中，因为技术出身的这帮家伙不擅长和客户之间的沟通，造成很多的客户投诉，因此，作为部门负责人十分急切，思考如何通过培训解决这个问题。目前面临的困境是这些工程师分布在全国各地，培训的难度特别大。于是想到了通过内训师的培养，然后再去培训这些工程师，间接去解决这个问题。因为摆在我们面前的是一个特别棘手的项目。这样一个客户需求，我想到了去年去汇川技术游学的时候，汇川放了一段关于他们工程师的一个小视频，体现了汇川到位的服务。于是，我能想到的是，内训师的方案可以解决一部分问题，包括莉莉老师提到的正反教材拍成视频做成微课，都非常好，但是我觉得解决不了全部问题。想要解决整个问题，需要从人性的角度去激活这些工程师的灵魂，尤其是内在的主人翁精神。有时候内在的真诚，是可以得到感应并默认原谅的。而内在的不真诚，即使一点小问题也会被瞬间放在。我始终相信，人与人之间是有一些看不见的电波在自发的交流，是可以感应的。所以，部门的文化建设，或许比这样的培训更为重要，先改变工程师们的内在，再来培训他们的外在表达方式也好，沟通技巧也好。因为，客户希望得到我们十分明确的建议，我们需要很自信的给对方剖析问题的关键点，并十分自信的告诉对方解决方案，至于找谁来实施，就请客户自己来决定。我相信，唯有这样的自信，才可以无往不胜。再接下去，才是具体的一些课程的细节，课程的一些呈现形式，以及最后成果的输出展示等等。
k公司这个项目，非常有价值的一个项目。我对其表示浓厚的兴趣，如果有机会，我想可以好好去跟那位孙经理聊一聊，我能感应到他的那一份真诚以及真心想要解决问题的决心。
最近对于凡敏的未来战略方向，我发现真的越来越清晰了，清晰到什么程度，我和jenny说我可以放开纯境学院，专注于凡敏。我也能预感到凡敏的未来，我想我和jenny，真的可以一起创造一个伟大的培训机构，脑海里的数字是1.9亿，我想需要的时间是十年，十年后的年产值1.9亿，为什么是这个数字，我也不知道。
请相信，相信的力量。
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