你是否找到了得力干将呢？
现在如何让各位企业家把现有的人才拉出来打一场“硬仗”，你的信心有多大？
即将逝去的2020年，充满了不确定，从年初的新冠疫情到最近的美国大选，这期间充满了大量的不确定，原本制定的计划永远赶不上时代的变化。
松下幸之助曾说过“企业即人”。真正将企业生命延续下去的是员工的每一个行动，每个CEO都将招人作为了重中之重，但很多的CEO没有相对应的人才战略。那么企业该如何进行人才管理？如何才能招聘到可以作为企业核心竞争力的人才呢？
在企业的发展中，这门课程往往也是很多管理者最缺，成绩最不好的一门课程。
“谁来做”这个看似很简单的一个问题，但这个问题考验的是企业人才管理体系和管理者的人才决策能力。
看似很简单的问题，可以分为四个小问题：
·有多少合格的候选人？
·定义“人才”的标准是什么？
·如何评鉴人才，才能做出正确的选拔和任命？
·任用人才后，怎么辅助他成功？
拉姆·查兰曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”
很多企业的管理者，要深刻地认识到，仅靠“慎重其事”还远远不够！管理者需要的是更多有效的人才管理工具和方法，这样才能保证我们做出正确的人才决策。
人才决策的能力是区分卓越领导者和一般领导者的关键所在。
那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的管理者，才能带领组织称雄于业界，甚至基业长青。
虽然我们知道了人才决策是重要性，但这也只是决定领导人才的一个关键点，但该如何去选择领导人呢？其实选择一个好的领导人才其实很简单，只需要按照以下几点去找就可以了。
01
领军人才的3大特质
企业需要什么样的领军人物？
回顾一些曾经辉煌无限的柯达、诺基亚、雅虎等，都已辉煌不再，成为明日黄花。
他们过于“墨守成规”，他们缺乏华为的余承东和腾讯的张小龙，缺乏这些勇于突破现状、能够打破成规的极客！
余承东带领华为手机快速崛起，张小龙领军微信为腾讯延续辉煌，余承东和张小龙曾经分别是华为和腾讯的“内部局外人”。
对于新业务的领军人才而言，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题。
所以，品誉集团杨振天老师的建议是，不要以简单的二分法（内部老人和外部新人）来遴选新业务的领军人才，遴选的标尺是领军人才的3大特质。
1.知性谦逊
通过诸多的数据表明，高层领导人的过度自信，会致使他们出现认知和行为方面的偏差，高估自身能力以及项目成功的可能性。
确信自己已经掌握了成功的秘诀，认为自己能够胜任更具难度和挑战性的任务，将导致更具风险性的决策。
假如企业仍是如日中天，那么在企业发展中，立过功的和打过大仗的高管往往都是“过度自信”的，在面对新的业务，接收到新的规则和新的玩法的时候，更加容易陷入“熟练性不胜任”的局面。
在我们之前讲过的阿里大文娱的案例中，作为社会名人的高晓松和宋柯无疑是过度自信的，曾经整合了阿里移动业务的俞永福，老阿里人樊路远无疑也是过度自信的。
相信很多企业中都存在过度自信的管理者，当他们拿到一个新的项目，会拿以前的工作经验或者经历来对待新业务，但往往是这种经验导致整个项目陷入困局或者失败。
那么具有“知性谦逊”的领军人才是不具有过度自信，他们能承认自己所知极为有限，愿意倾听和思考别人的看法，更容易看到时代变化的东西。
因此，这些领军人才愿意倾听、知性谦逊的人更富有同理心，有能力运用情感与理智，对他们产生行为上的影响力。
2.好奇心
很多人融入一个新的组织或者新的业务的时候，面对最困难的就是同侪压力和“从众行为”！
向同侪压力低头，通常会降低人才推陈出新和勇于开拓的决心。
在企业中，往往那些缺乏强大内心的人，通常只有在自己和别人的观点一致时才会感到踏实，否则就会出现惶恐和焦虑。
因此，成功的新兴业务领军人才就要有一个重要的素质：敢于坚持自己，不墨守成规，抱有好奇心！
好奇心是创新的原动力，是远大理想和残酷现实之间的创造性张力。
富有好奇心的人，才具有改变现状和陈规的强烈意愿，对迎接巨大的挑战采取坚韧的态度。他们对于新的知识和规则具有强烈的探究意愿。
具有好奇心的知性谦逊者，会集思广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人。
3.英雄的心
在企业中具有领导才能的人一方面他们的企图心比较大，希望自己做的事情有所成果，另一方面又具有强烈的使命感，愿意为了组织而奋斗，愿意为付出高于自身利益的集团目标而奉献自己所有。
更为关键的是，他们具有很强的坚毅度和竞争意识，不会被失败和竞争对手打倒，他们会打倒失败和竞争对手。
在遇到挫折的时候，这些人依旧可以坚持不懈地朝着目标前行，不仅能够从逆境中重新振作起来，还能面对挫折和逆境时转化为对团队的士气鼓舞。
这些新业务领军人才能把组织转型和新业务崛起当成一场马拉松而不是一次冲刺短跑。
我们现在知道了该如何寻找领导人才，那么一支军队不能只有很厉害的军官，没有士兵啊，没有得力干将，一个很厉害的领导人才他的才能也发挥不出来。
那么我们该如何去寻找可以打出“胜仗”的得力干将来呢？
02
解决以下几个问题轻松找到得力干将
如何找到得力干将，似乎成了企业家非常关注的一个话题，但这个话题却没有确定的答案。
每个企业都想拥有得力干将，但在组织管理和人才盘点中，CEO是导演，HR只是配角，而主角是项目的领导者。
作为总导演的CEO，在推动和参与人才盘点过程中，必须深入思考并回答以下关键问题。
1.远观企业的3-5年的时间里，公司未来新增的主要战场是什么，业务组合与业务梯队该如何搭建？
我们的企业是否为这些抓战场储备好了新业务的领军人才，让战场有良将，良将有战场？
2.最近1年的时间内，在现有的主战场和新增的主战场上，我们马上要发起哪些战役，明年要打响哪些具体的硬仗？新的一年该如何派兵布阵？
3.旧组织无法执行新战略，我们的组织阵型要进行怎样的调整和演进？
要新增和强化什么组织能力？
又有哪些组织能力已经板结过时，演变成了公司进一步发展的核心阻力？
是进行小步快跑的迭代还是进行大刀阔斧的变革？
核心事业部和职能线的领导人是否胜任？
4.公司在过去的一年中，在人才优化配置和人才培养的发展上都采取了哪些策略行动？这些策略行动的效果如何？
人才盘点不仅要盘点别人，更要盘点自己。
管理者要盘点自己：在人才管理上投入了多少时间，自身领导力方面是否得到了提升以及改进？
人力资源管理部门要盘点自己：在整个人才管理体系的建设成效如何？如何进一步持续优化提升？
5.公司的人才充足率如何，是否良将如潮？
管理者可以把这个指标划分为：高绩效人员占比、高潜力人员占比、高准备度的继任人才占比等。
6.重要将帅有没有充足的后备人选？板凳深度如何（稳定性、胜任度）？哪些需要等一年？哪些需要等两年？如何处理将帅继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？
最优选择是挖不动、不流失；次优选择是越挖越旺，因为后备人才充足，铁打的营盘流水的兵
7.企业的最高层管理者还是应该每年审视一下曾经打拼天下的元老，他们的价值观、学习力、核心技能是否还能适应现在时代或未来战略的需要？
如何让元老能够发挥余热或是体面的淡出，避免老员工长期盘踞岗位，无法赋予新生人才成长空间是管理者需要面对的一大难题。
03
总结
好的领导人才是放心地把新的项目交付给他，而那些凭借以往的经验，来做新项目的领导人最终终结于项目的发展。
只有管理者认真选择管理人才，让企业备好充足优秀的领导人才，企业才能在未来新的项目来临的时候，有人才可以顶上去。点我学习了解详细内容
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