前两天，看到一篇文章，文中提到了一个现象：如今，飞速的变革已然成为事物的秩序所在，时间和变革之间呈指数增长，甚至是脉冲式增长。有些行业逐渐消亡，有些行业与另一些行业融为一体，原本清晰的界线不断被打破：
■ 任天堂的没落不是人们不爱玩游戏了，恰恰相反，玩游戏的人数越来越多，只是设备发生了改变。
■ 无须使用胶卷的数码相机直接导致了柯达的破产；智能手机的出现又给数码相机带来了致命一击。
■ 实体商店逐渐变成了样品展示厅，实际的购买行为转移到了互联网，网上购物正在使品牌逐渐扁平。
■ 特斯拉搅动了传统汽车行业的春水，但它不是汽车公司，也不是互联网公司，而是能源生态公司。
■ 卖书起家的亚马逊，其实已是全球最大的服务器租赁供应商，下一步它又可能动了物流业的奶酪。
■ ......
发生变化的不仅仅是企业内部的“价值链”，更是整个商业生态的“业务链”。商业行业的概念正在消亡，而商业生态系统意味着从“你死我亡”变为“共生共赢”。甲公司可能在A区域与乙公司竞争，在B区域则是向乙公司销售某种服务或产品，而在C区域又可能成了彼此的联盟方。这样一来，公司不仅要专注自己做什么，更需要学着处理如何经营生态圈中的动态复杂关系以及防御跨行业的商业搅局者。
究竟发生了什么？
当拨开云雾试问究竟发生了什么时，我们看到：
◆ 成功的独特性被模仿吞噬；
◆ 问题产生的原因错综复杂、模棱两可；
◆ 所遇问题不属于你以前遇到过的任何类型，过去解决问题的方式不再适用；
◆ 即便是同一个问题，每次思索其解决方案时，你对问题的理解都会发生改变；
◆ 没有确切的终止信号，很难判断问题是什么时候被“解决”的，也很难估计你最终会找到怎样的解决方案。
现实世界远比我们记忆中的生活更加错综复杂，我们的头脑倾向于将历史以更平稳和更线性的状态呈现出来，以至于我们低估了随机性。
——《反脆弱》
纳西姆·塔勒布在《反脆弱》中写道，“生活中的一半事物未被命名”。的确，这是一个断层的时代，随机性才是世界本来的面目，因果关系错综复杂，以往经验的样本已无法支撑我们对世界的认知。
你还坚守在传统思维者的阵地？
正如凯洛格基于互联网生态思想开发的课程《关键逻辑》中所关注的，对于面对重要问题的时，最关键的不是后续的解决问题的方法与技巧，而是需要对认知升级（《傅盛认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级》），运用“关键逻辑”，找准关键核心，从结果出发，重新构建因果关系，运用批判性思维将问题的背后思考的更为全面，这样才能真正的把事情做对。
最近，有个词在科技类文章里出镜率很高，“第一性原理”。第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德。在亚里士多德眼中第一性原理有着至高无上的地位，甚至是充满神性的。他说过“神性无所不在，就在那自然之中。”
是不是还是有点晕，我们再回到和我们同一个时代的马斯克，他怎么看第一性原理呢？他有一句话是这样说的：“我们运用第一性原理，而不是比较思维去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。”
第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”这是马斯克眼中的第一性原理。
比如马斯克在创办SpaceX时，美国航天界的主流观点是，造火箭发卫星的费用是异常昂贵的，而且要花不少时间，不是波音和洛克希德∙马丁这样的大公司根本干不了。
但美国军方、科研机构和大公司又有一种这样的现实需求：低成本、快速地发射小型卫星。马斯克认识到，如果他能做到这一点，那么，一切将重新洗牌。
直至今天，马斯克在SpaceX所做的一切，都是围绕第一性原理展开——几乎全部自己研发、制造，疯狂地降低成本。
比如，传统电池组，市场平均价格是600美元/千瓦时，主要电池供应商是松下。马斯克通过第一性原理发现，如果从伦敦金属交易所购买锂电池组的原材料组合在一起，只需要80美元/千瓦时。
他从中发现有巨大的价格差距，所以特斯拉在2013年开始自己建立了电池厂，今年一月份开始大规模生产，投产之后电池的价格可以下降30%，每年可以支持150万辆电动车对电池的需求。这就是他对第一性原理的一个应用。
在商业世界中，第一性原理和比较思维是截然不同的两种思想。
凯洛格在定义关键逻辑思维范式的过程中发现，我们现在处在一个信息大爆炸的时代，周围充斥着各种各样的信息。于是我们每天需要不停地过滤信息，而这些信息你并不能看到深层次的原因，看到的只是表象。大部分时候我们只能通过观察表象，也就是通过比较思维看待事物。但实际上比较思维是有很大的缺陷。
我们归纳出比较思维有两个层次的缺陷：
横向比较
横向比较是一种竞争意识，虽然看不到终点在哪里。彼得·蒂尔在《从0到1》这本书中有一个非常有趣的观点，他说：
“竞争是一种观念，这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。结果竞争越来越激烈，我们在实际中获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。”
纵向比较
纵向比较是基于过去经验和历史的比较。
过去历史上非常伟大的人，他们基于纵向比较思维会产生一些非常错误的想法。
“全世界可能只能卖出五台计算机”，说这句话的这个人是托马斯·沃森，IBM的主席。
“现在我们连利用核能最微弱的证据都没有”，说这句话的是爱因斯坦。
“交流电是无用的，因为它太危险，可以像闪电一样劈死人，只有直流电才是安全的。”说这句话的是爱迪生。
马斯克对项目的决策判断标准是这件事情在物理层面上行得通。“我们为什么做不成？我们一定要做！”
他直接从最核心的问题开始着手，然后一步步解决它，这是他跟大部分中国企业家不太一样的地方。他所在的领域基本上很少有竞争对手，这是他对于第一性原理的一个很有意思的思考。
在这个时代，我们看到非常多疯狂的人。他们做非常疯狂的事情，并不是他们真的很疯狂或者他们真的比我们聪明，而是他们看待问题的角度跟我们不一样。
比如马斯克，他通过第一性原理而不是比较思维，他可以看到很多事物的本质原因，然后做成了很多普通人觉得很疯狂但是很了不起的事情。
新的游戏规则，新的思维范式，虽然你无法控制所面临的“混沌”与“复杂”，但你可以控制如何应对。正如杰克·韦尔奇所言：“你要面对的是眼前的现实，不是曾经的现实，也不是你希望的现实。”
在当今竞争激烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都必须知道，如何运用关键逻辑思维范式去思考问题，无论在组织中的级别高低，你都需要成为一名关键逻辑思维者，通过理解当前和未来事件的意义，采取有效行动。关键逻辑思维范式已然成为你建立和维持竞争优势的必备能力。
这对于你的挑战在于，跳出舒适圈向外看，有意识地改变自己看待世界的方式，不断质疑原有的观点与经验，并重新思索：自己想要的结果是什么？以结果为导向，看看你所建立的目标的因果是否合理？以及能够识别并有效避免谬误。
同时，以开放式方式问自己：
✎ 我所遇到的核心问题是什么？
✎ 核心问题的首要困境是什么？
✎ 困境的关键因素是什么？
关键逻辑思维者和传统思维者最大的不同在于：关键逻辑思维范式是对问题解决过程的思考，不是给问题分析与解决的工具方法， 而是让你通过思考了解这些工具方法是如何产出的，这样才能使其价值 充分发挥，促进问题的解决更趋近于从根本上彻底解决。关键逻辑思维者常常深信还存在更好的解决问题模式，只是尚未发现而已；他们能跨越复杂性，从看似无关的事物中找出规律，搜寻出崭新的改良模式，创造出更多的可能性。
因此，《关键逻辑》的课程内容研制，严格尊重专业的科学与大师杰作，而在教学设计时，又严格遵循成人学习模式，坚持用最简单直白的言辞和趣味十足的训练方式。 通过整体研发教学设计，让思考力发展有迹可循简单易得。
在凯洛格的《关键逻辑》的课堂上，来自企业的各级管理者能：
1）看全面：我们会让你理清十四种谬误，重构关键因果关系；
2） 想明白：我们向你传授四十二种管理魔法矩阵，帮助管理者面临各种复杂困境时，想的明白现况，进而做出更佳的方案；
3）说清楚：我们会有一个演讲结构模型，帮助管理者说的清楚方案的所思所想，更好的促进行动达成最终目标。
● 工作很努力、人际关系也搞的不错，为什么升职不选你，你慎重的反思过么？
● 领导说要降价做促销，结果降价了促销效果也不好，你觉得哪里出了问题？
● 出了问题，造成了损失，这锅到底该谁背，你怎么给出合理的分析判断？
● 竞争对手出招了，什么合伙人—阿米巴---创新竞赛等等，你该不该跟风呢？
● 公司市场表现大幅下滑，开会商讨如何办，建设性建议少的可怜，怎么办？
● 想到了很好的解决方案，竟然连方案到底是什么、具体如何做都说不清楚？
● 同质化竞争加剧，调价？改产品？换市场？到底从何处下手效果更好？
● 给你的时间有限，希望你讲讲话鼓舞下大家士气，你怎么讲？
在关键逻辑的课堂上，这些疑问，都可以帮你解答。具体的案例和训练过程，就不在此文中一一展开了。你也可以带着你的工作中的难题，困惑到课堂上，我们的老师会带着你将困境通过关键逻辑进行全流程解析，带领学员做中学， 既获得思考的知识技能，又能对学员自身的案例进行有效的梳理解决。
凯洛格愿意助力各层级的管理者，在VUCA的时代，实现新的思维范式的换挡，通过思考对任务目标/问题解决负责，通过思考想明白复杂困境现状，向团队或个人阐述各种实施方案推动落地。
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