刘德说到这么一件事，有一次他的一个朋友来找他，说我们是做航空颈枕的，里面填充的是乳胶，特别舒服。如果你坐飞机需要睡觉，就可以套在脖子上，美美地睡一觉。问小米要不要投资？
刘德说，这个行业我们已经在投资了，而且我建议你就不要碰这个行业了，因为你大概率赢不了。
朋友很奇怪，刘德说，你听我解释完可能真的就不会做了，我们投了一家叫8H的公司，这家公司是做乳胶床垫的。乳胶床垫是一张很大很大的整块乳胶，产品做完之后会产生什么结果呢？对，会切下来一些边角料。
朋友似乎懂了，没错，小米就是用乳胶垫刚好剩下的材料来做颈枕，剩下的材料不花钱啊，没成本啊，你还怎么和他们竞争呢？他的朋友果然知难而退。
我听刘德讲完，马上想到彼得·德鲁克关于创新的那句名言：
一切的创新，本质上都是把成本降低了30%以上。
紧接着我又想到熊彼特的创新理论：
他认为创新的本质其实是对已有资源进行更有效的重新组合，然后达到更高的效率。
那怎么体现更高的效率呢？一是同样的价格做出更好的东西，二是更好的东西付更便宜的价格。
小米拿边角料做原料的策略不就是整合资源，优化成本结构的创新能力吗？
小米最早打造自己的生态链时，想要涉足充电宝行业，但是调研了好几家公司，发现自己无处下手，因为，当时一个5000毫安的充电宝大概要卖100多，将近200块钱的价格，如果我们做，大概也得卖这个价格，没有什么优势。如果从技术上优化，空间其实不大，所以一直没有找到合适的下手机会。
有一天，一个人来找他，说是做笔记本电脑电池的。我们都知道，笔记本电脑里面有一个叫18650的电池，它是一种电池的基本单位，它和大拇指差不多大小,特斯拉车里面的电池就是无数的18650电池串联起来的。他说笔记本电池每批出厂，都会多生产一些，用来调货换货，每次多生产的这些电池渐渐累积成了一大批尾货，希望小米能帮忙想想办法。
刘德一拍大腿：天哪，这东西厉害，18650是电池的最基础单位，那我们拿几节18650电池把它拼起来，那不就是充电宝吗？如果我们找一家厂专门来生产电池做充电宝，那我的成本肯定特别高啊。那我如果只用这个公司18650电池的尾货，对我来说成本就几乎是零，成本结构不就优化了吗？
如果你用过小米早期的充电宝，一定记得，那个充电宝体积不大，是铝壳的，壳两边是弧形的，中间是平的，铝壳一拆开看正好是四节18650电池，就横着排在一块。
卖多少钱呢？卖69元左右，在价格上，一下子腰斩了当时市场上的其他充电宝，这就是清场价了，市场就被清场了。今天小米充电宝几乎已经垄断了市场，是因为它创造性地改变了成本结构。
其实，小米做的所有创新，都是在让“收益大于成本”这个不等式里的各个相关要素，不断优化，直至差额最大。
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