被乔布斯称为“上帝视角”的商业模式画布，有哪些“挠不到的痒处”？

【水伯】《消费者洞察指引》作者，stygoogle创始人；

移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！

商业模式画布（Business Model Canvas）

被乔布斯称为“上帝视角”的商业模式画布，有哪些“挠不到的痒处”？

引语：揭秘年入百万，最容易挣钱的方法

来福想钱想疯了，投资搞了一个研究课题：请了3名博士，5位硕士，17个本科；10年呕心漓血，终有所成，发现了一种最容易挣钱的方法！该方法投资少，见效快，风险小，实乃发家至富之法宝；来福不但自己赚到钱，还将这个方法教给了死党喜顺：

“到大街上去找年轻人约会的地方；为什么是年轻人？年轻人血气方刚，容易冲动；最好是白天，晚上就别去了；找搂着姑娘的小伙子说：”兄弟，我扇你一耳光，给你100元怎么样？”每试10个人，有6人会说你神经病；有1人接受你的提议（所以你得准备好至少100元做为本钱）；3人会说我给你100元扇你一耳光可以不（因其女友在侧，他必定会维护自己的尊严），遇此，你立马爽快的答应；”

一天保守计算，你会挨30耳光，但你会因此赚取3000元，一个月就是9万啊！一年下来轻松过百万！

从这个小故事里边就能够折射出不同的商业设计思路，不同的商业思路会对应不同的商业结果，不同的商业结果反映出来对用户价值不同的理解程度；我想说来福教给了死党喜顺的这个赚钱秘籍，其实和在大街上对着美女耍流氓没有什么太大的区别；原因是这样的价值主张（商业道德）完全违背了正常人的三观，是会受到用户唾弃和鄙视的；当然把它当成一个商业模式的教材来研究，倒的确经典；乔布斯不止一次谈起类似的话题，他觉得商人天生是逐利而行，但违背商业道德的逐利是不被允许的；那么是否存在一种科学的管理工具可以让你以更专业的眼光、更科学的思维去审视商业模式？还真有，那就是商业模式画布（Business Model Canvas），有了它这一切不但可以集思广益，还会变得豁然开朗！

一、“上帝视角”之商业模式画布（Business Model Canvas）

商业模式往简单说就是企业如何赚钱的一套模式，往复杂说，如何创造和传递客户价值和公司价值的系统；商业模式的创新具体体现在三个方面：

1）我们该如何系统地发明、设计和实现这些强大全新的商业模式？

2）我们该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式？

3）我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？

商业模式的核心在于价值内涵(Value Proposition)，也就是你能给客户提供什么价值，客户为什么选择你而不是别人；如果一个企业的价值内涵不清楚，是无法建立合理的商业模式的。

商业画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具；它能够帮助企业和个人看清楚自己的商业游戏规则和个人职业发展路径。

商业模式画布（Business Model Canvas）：指一种能够帮助团队催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具；商业画布使得商业模式可视化，使用统一的语言讨论不同商业领域；商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求；更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

不论是组建一家公司还是开发一个产品，都需要在项目启动之前详细分析并言简意赅的说明公司或产品面向哪些用户、提供什么、如何盈利等重要问题，商业模式画布（Business Model Canvas）给我们一个简洁直接的思路去思考企业的商业模式，堪称头脑风暴和可行性测试的一大利器，它包含2个部分，4个层面，9个部分：

2个部分是指图中价值主张左边是效率，右边是价值；

4个层面指价值主张，顾客界面（包括客户细分，渠道通路，客户关系），基础管理（关键业务，核心资源），财务（收入来源，成本结构）；

9个部分指，图中所标明的9个部分。

1、客户细分Customer Segments

客户构成了任何商业模式的核心，没有可获益的客户，就没有企业可以长久存活；为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。

焦点问题：

1）我们正在为谁创造价值？

2）谁是我们最重要的客户？

客户群体现为独立的客户细分群体：

1）需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；

2）客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；

3）客户群体需要不同类型的关系；

4）客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；

5）客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。

2、价值主张Value Propositions

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求；每个价值主张都包含可选系列产品和服务，以迎合特定客户细分群体的需求。

焦点问题：

1）我们该向客户传递什么样的价值？

2）我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

3）我们正在满足哪些客户需求？

4）我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与显存市场提供物类似，只是增加了功能和特性。

下面是一些简要要素列表有助于为客户创造价值：

1）新颖：有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务，例：余额宝，上门美甲；

2）性能：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法，例：ios系统，chrome；

3）定制化：定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求，例：定制服装，定制婚礼；

4）“把事情做好”：可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值，例：海底捞，网易云音乐；

5）设计：设计是一个重要但又很难衡量的要素，尤其是时尚和消费电子产品工业，例：zara，macbook；

6）品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值，例：roseonly，劳力士；

7）价格：以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，例：小米手机，春秋航空；

8）成本削减：帮助客户削减成本，例：Salesforce，用友；

9）风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值，例：杀毒软件，车险；

10）可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户，例：农村淘宝，私人飞机；

11）便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例：iTunes，菜鸟裹裹。

3、渠道通路Channels

沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面；渠道通路是客户接触点，在客户体验中扮演者重要角色。

焦点问题：

1）通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？

2）我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？

3）哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？

4）如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道具有5个不同阶段：

1）认知：提升公司产品和服务在客户中的认知；

2）评估：帮助客户评估公司价值主张；

3）购买：协助客户购买特定产品和服务；

4）传递：向客户传递价值主张；

5）售后：提供售后客户支持等。

4、客户关系Customer Relationships

企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型；客户关系范围可以从个人到动机，客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取；客户维系；提升销售额（追加销售）。

焦点问题：

1）我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？

2）哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？

3）如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

客户关系类型：

1）个人助理：这种关系类型基于人与人之间的互动，例：客服，导购；

2）专用个人助理：这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例：投顾，房产销售；

3）自助服务：不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机；

4）自动化服务：相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例：今日头条，QQ好友推荐；

5）社区：目前各公司正越来越多的利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例：小红书，豆瓣小组；

6）共同创作：许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例：知乎，大众点评。

5、收入来源Revenue Streams

如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉；企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。

焦点问题：

1）什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？

2）他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？

3）每个收入来源占总收入的比例是多少？

以下是一些可以获取收入的方式：

1）资产销售：最为人熟知的收入方式，例：淘宝，房产交易；

2）使用收费：通过特定的服务收费。客户使用的服务越多，付费越多，例：电信运营商，饭店；

3）订阅收费：这种收入来自销售重复使用的服务，例：健身卡，视频网站会员；

4）租赁收费：针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权，例：租房，租车；

5）授权收费：将受保护的知识产权授权给客户使用，例：餐饮加盟，安卓系统；

6）经纪收费：为了双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金，例：猎头，信用卡提供商；

7）广告收费：为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。如：贴片广告，竞价广告。

6、核心资源Key Resources

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

焦点问题：

1）我们的价值主张需要什么样的核心资源？

2）我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

3）我们的客户关系呢？收入来源呢？

核心资源可以分为以下几类：

1）实体资产

2）知识资产

3）人力资源

4）金融资产

7、关键业务Key Activities

任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作；正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

焦点问题：

1）我们的价值主张需要哪些关键业务？

2）我们的渠道通路需要哪些关键业务？

3）我们的客户关系呢？收入来源呢？

关键业务可以分为以下几类：

1）制造产品

2）问题解决：为个别客户的问题提供解决方案

3）平台/网络：以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的

8、重要合作Key Partnerships

企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石；很多公司创建联盟来优化器商业模式、降低风险或获取资源。

合作关系的4种类型：

1）在非竞争者之间的战略联盟关系；

2）竞合：在竞争者之间的战略合作关系：

3）为开发新业务而构建的合资关系；

4）为确保可靠供应的购买方-供应商关系。

焦点问题：

1）谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？

2）我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?

3）合作伙伴都执行哪些关键业务？

以下三种动机有助于创建合作关系：

1）商业模式的优化和规模经济的运用

2）风险和不确定性的降低

3）特定资源和业务的获取

9、成本结构Cost Structure

创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本，这些成本在确定核心资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来；然而，相比大部分价值驱动的商业模式，也有成本驱动的商业模式，例如春秋航空。

焦点问题：

1）什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

2）哪些核心资源花费最多？

3）哪些关键业务花费最多？

成本结构有以下几个特点：

1）固定成本：不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本；

2）可变成本：伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本；

3）规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势，随着产量的提升，可以引发平均单位成本下降；

4）范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。

商业模式画布不仅仅是一个解释模型，更是一个指导工具，可以帮助企业设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略；就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统；真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合，商业模式创新甚至可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。

二、商业模式画布也有“挠不到的痒处”

《获利世代》(Business Model Generation)这本书自 2010 年问世以来，被翻译成 30 种以上的语言，被世界各地的公司奉为圣典，许多学校也拿书中所提出的商业模式画布(Business Model Canvas)，来当作分析个案的教学工具；透过商业模式画布，我们的确能够快速得到商业模式的概观，方便沟通、讨论并且持续追踪、更新；然而十分可惜的是，如果我们只是填完商业模式画布就打算开始行动，很有可能会发现：

“商业模式画布似乎没有帮上什么忙”；

首先声明我并不是要说商业模式画布一文不值，使用这个工具，绝对比写一份没人会看第二次的商业计划书实际的多；但是对于新创事业来说，有几个原因会让这个工具“搔不到痒处”，为什么会这样呢？

1、定义不够清晰准确

这是最基本的错误，举例来说，价值主张(Value Proposition)指的是我们提供什么“价值”，而非我们所提供的产品跟服务；描述不够明确，填写时必须要描述的更明确一点，才会比较有意义；比如在填写价值主张时，如果我们写“提供卓越的购买体验”，到底是怎样的体验？体验可不可以再明确细分成几个元素？填写客户细分(Customer Segmentation)时，可不可以更明确定义这些细分的目标群体特征(demographics)或是这些目标群体有什么特殊行为？填写成本或收益栏位时，可否大概预估各元素所占比例，计算方式?

2、辨别不清哪些是事实、哪些是假设

在规划新事业时，在商业模式画布上大多数的元素都是“假设的”、“规划出来的”，并不是观察得来的事实；根据错的假设，很容易就会发展出错的答案；所以除了要时时更新商业模式画布之外，也必须确认这些假设是否为真，是否通过市场考验；比如说，我们提的价值主张，目标客户真的认为这个有价值吗？真的有这个需求吗？获利来源中，有没有哪些其实并不可行、或是计算的基准需要更新？

3、填完商业模式图就结束

填完图，才刚开始呢！想想同行是怎么做的？各个元素有没有其他作法？当发现市场有新的发展趋势时，商业模式应如何应对？时时拿出来讨论、更新，才能发挥它的价值；

对于一个成熟的公司，我们可以用商业模式画布去分析其优缺；然而对于想要创业的人们，商业模式图确实有些缺陷，无法帮助我们妥善规划新事业。

4、没有去定义到底要解决什么问题

与解决什么问题比较相关的栏位是价值主张，然而这仍然是两件事情：价值主张是我们提出的解决方案，不是我们要解决的问题；相信大家都认同，正确地定义问题是非常重要的；举例来说，在某次脑力激荡时，提出一个解决方案，来解决“高中生只凭分数高低填写志愿，对科系与职业生涯发展毫无概念”的问题；然而经过讨论后，可能会发现这其实是“现象”而非问题，背后的问题可能是相关资讯不足，或者是家长的观念不正确…等等，这有很多的讨论空间；然而如果没有把要解决的问题清楚定义出来，我们怎么确定要提供哪些产品或服务？又如何发展商业模式？

5、价值主张跟产品是不一样的东西

前段提到将价值主张跟产品混为一潭是许多人会犯的错误，然而这也是商业模式画布设计不佳之处，因为没有栏位是用来描述我们所提供的产品或服务；当我们想提供某种价值主张，要提供哪些产品或服务，才能传达这些价值？这是必须好好思考的问题。如果只谈价值主张而不谈产品或服务，会变得过于空泛，就像有一个目标但没有说明怎么达成；同样的价值主张，也有可能因为我们提供了不同的产品或服务，而更为吸引人，并因此迈向成功；例如Airbnb 有很明确的价值主张：向超过 190 个国家的当地人租住独一无二的家，Couchsurfing 的价值主张可能相差无几，但产品/服务完全不同。

6、没有关于竞争环境的描述或分析

如果完全没有考虑竞争对手的状况，会发生什么事？我们很可能写出一个没有优势、没有差异的商业模式；如果完全跟别人一样，要拿什么去竞争？为什么消费者要选择我们？而我们建立的竞争障碍又是什么，怎么保护我们辛苦打下的江山?《获利世代》书中其实也提到，我们可以搭配其他工具来分析竞争对手，但这样也显示了商业模式画布的不足之处，以及竞争分析的重要性。

7、新创公司该如何规划商业模式

《获利世代》作者可能也发现商业模式画布不足之处，所以最近出了一本新书《Value Proposition Design》，书中提供了一个工具，针对价值主张跟目标客层两个区块，再深入区分成几个元素进行探讨；使用商业模式画布，搭配书中所提出的价值主张图(Value Proposition Canvas)后，可以更清楚地定义产品与服务，以及试图解决的问题；此外，《Running Lean》的作者AshMaurya为了提供新创事业一个更好用的工具，他把商业模式图的几个元素替换掉，发明了LeanCanvas这个工具，试图解决上段所提的几个缺陷；其中新加入的元素分别是：

1）问题(Problem)：要解决什么问题？

2）解决方案(Solution)：提供什么解决方案？这个解决方案有什么特色？

3）关键指标(Key Metrics)：依照公司的发展目标，定义出重要的衡量指标。

4）竞争优势、进入障碍(Unfair Advantage)：是什么让竞争者很难复制?虽然刚开始创业时还无法建立这个部分，但是随着事业渐渐发展，这一块的重要性将与日具增。

以上，并不是说哪个工具一定是最好的，如果能更了解各工具的优缺点及适用情境，才能发挥最大效益。

三、如何在画布上构建商业模式

不同的行业，不同的价值内涵，商业模式的关键点也不一样；例如互联网泡沫时期，众多中国的网络公司一直找不到盈利的商业模式，濒于死亡，直到短信救了大家；实际上，这就是这些公司在收入流方面的突破，这就是商业模式的关键点；如何深入了解企业的价值内涵，了解一个企业真正是做什么的，怎么赚钱；看看是不是能够支持价值内涵的实现，商业模式是否合理，能否支持企业的增长与盈利；找出商业模式的关键点，找到关键，才能抓住重点；所以商业模式有6种关键设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

1.客户洞察

企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点；我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会；这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来，创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望；苹果的iPod是一个很好的案例，苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费；苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起，以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者；我们可以使用移情图， 这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

2.创意构思

新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程；这个收集和筛选的过程被称作创意构思；创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。

3.可视思考

对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的；我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情；因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式；有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘；便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动；而绘图甚至能比便利贴更加有效，草图和图画在许多方面都能发挥作用，最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。

4.原型制作

原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计；不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图；相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向；原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解；同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。

5.故事讲述

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。

6.情景推测

在新商业模式的设计和原有模式的创新上，情景推测能起到很好的作用；情景推测把抽象的概念变成具体的模型，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程；两种常见的情景推测是：描述不同的客户背景，描述新商业模式可能会参与竞争的未来场景；客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正确选择，而在未来商业模式的设计中，一般要比依靠头脑风暴更为方便和有效；对于CEO来说，必须要理解设计新商业模式涉及的不同工具之间的区别，我们在思考方面确实需要非常多的顾虑，我们需要的是不断的测试创新，让想法不要过早的僵化，这一点非常重要。

四、以商业模式画布为工具探究“滴滴出行”商业模式

由北京小桔科技有限公司2012年建立的滴滴出行是全球最大的一站式多元化出行平台；滴滴在中国400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车、快车、顺风车、代驾、试驾、巴士和企业级等全面出行服务；多个第三方数据显示，滴滴拥有87%以上的中国专车市场份额，99%以上的网约出租车市场份额；滴滴的快速发展给我们提出一种疑问，滴滴的发展只是暂时资本堆积的现象，还是一种商业模式的改革，能否持续发展？著名管理学家彼得·德鲁克曾说过：当今竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争；为了深入研究整合滴滴的商业模式，我们试图利用商业模式画布这个工具去探究。

1、CS 顾客群

滴滴打车的目标受众分为两端：一端是乘客，另一端是司机。

首先，目标受众一定是拥有手机支付软件和网上银行的智能手机用户。

其次，其乘客主要集中在18-35岁追求高品质生活、年轻、时尚的学生及白领人群；这个人群大多面临上下班高峰或加班到深夜“打车难”的问题；与此同时，他们能更快地接受移动支付这种交易方式。

最后，司机端主要由出租车司机和私家车司机组成。出租车司机主要集中在30-45岁、高中以下学历的男性人群，他们经常扫街式的选择性接客，导致空驶率高，这使得他们更愿意接受这种打车软件；而私家车司机大多是有车并且想赚钱的人；他们喜爱驾驶，同时希望被称作合作伙伴而不是司机。

2、VP价值主张

价值主张是指公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值构成，价值主张确认公司与消费者/顾客双赢的模式；滴滴出行提供的基本客户价值是方便，快捷，便宜（性价比高）的出行用车服务，再深一层则是分享经济——汽车分享代表出行的未来；在滴滴的价值链上，司机和乘客是两个核心端；两者连接后能增加两端的数量，满足双方的需求，提升乘客的体验。除了把自己变成一个连接司机（运力）与用户的互联网平台，总部在美国的Uber还带来了一些新的价值；这些价值主张很有可能是它事先也没完全想到的，比如社交，简单地说，Uber改变了其平台两端“司机和乘客”之间的关系，这种关系可能发展下去会，然后事情就变得有趣了，而在互联网时代，这种改善和创造关系的能力是有商业价值的；

在滴滴打车成立三周年之际，滴滴打车正式公布了全新品牌和标识，“滴滴打车”更名为“滴滴出行”并启用新Logo——一个扭转的桔色大写字母D。新品牌代表着滴滴服务于人们（People），用移动互联网的创新思维（Innovation），来解决人们出行的痛点（Journey），从而让每一个人获得满意的体验（Smile）；总而言之，滴滴的价值主张可以用它的口号来概述：“滴滴一下，美好出行”。

3、CH 渠道通路

合作渠道：利用社交网络：支付宝、微信、饿了么以获取海量客户资源；

自有渠道：地推团队、平面广告、短信鼓励、诱导客户重复使用滴滴出行；

4、CR客户关系

1）潜在客户

利用微信支付，增加微信公众号订阅量。日常生活中，消费者有时会选择微信扫码支付出租车费，在支付结束后，消费者的微信则会自动关注滴滴出行微信公众号，从而帮助滴滴出行获取顾客资源。

烧钱补贴+优惠：滴滴出行在前期推广时，采用大量烧钱的方式，对司机和消费者提供额外的补贴，快速抢占市场份额。到了后期，在叫车软件市场站稳脚跟后，慢慢减少补贴力度，如今滴滴出行主要与饿了么合作，发送大量小额的红包、优惠券，诱使潜在客户使用滴滴出行。

2）现有客户

利用APP以及微信上的客服系统，打造个人助理，及时处理用户疑问提高客户满意度。

积分商城，鼓励顾客多次使用滴滴。积分商城的设置可以鼓励顾客多次使用滴滴出行，积累积分和滴币，兑换打车券或者在商城中购买商品。这一设置增加了用户的重复使用量。

“发现”模块，强强联合，打造滴滴生活方式，培育客户忠诚。滴滴出行APP里设置了“发现”这一区域，与同程旅游、艺龙、58同城等诸多行业佼佼者合作，涵盖衣食住行看听用等日常生活的方方面面，打造客户忠诚计划。由此可见，滴滴提供的不仅仅是一种更简便的出行方式，更企图展示一种舒适便捷的生活方式。

5、RS 收入来源

1）通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率向出租车公司和私人司机征收服务管理费。这在消费者养成习惯且用户基础庞大后开始实行，类似淘宝。

2）信息挖掘与精准营销。收集用户的即时定位信息，按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。

3）传统的界面广告，在APP主界面插入广告或设置链接。

4）在达成一定规模后，滴滴出行有可能会凭借与微信理财通等良好的合作关系发展互联网金融

6、KR 核心资源

1）重要的合作关系

通过与腾讯、阿里巴巴（快的）、百度等投资人的战略投资合作，滴滴出行得到投资方资金的大力支持，解决了其巨大的技术开发和推广的资金需求。

滴滴出行的融资历程：

2013年4月 完成B轮融资：腾讯集团投资1500万美金。

2014年12月 完成D轮7亿美金融资，由国际知名投资机构淡马锡、国际投资集团DST、腾讯主导投资。

2014年1月 完成C轮1亿美金融资：中信产业基金6000万美金、腾讯集团3000万美金、其他机构1000万美金。

快的融资历程：

2013年4月 获阿里资本、经纬创投1000万美元A轮投资。

2014年4月 获阿里巴经纬中国、一嗨租车1亿美元B轮投资。

2014年4月 获老虎基金、阿里资本8000万美元C轮投资。

2015年获 阿里巴巴、软银中国、老虎基金6亿美元D轮投资。

2015年2月14日，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并。

2015年7月 滴滴快的融资20亿美元。资本国际私募基金、平安创新投资基金等新投资人加入，原有投资人阿里巴巴、腾讯、淡马锡、高都资本等继续跟投。

2016年5月 苹果公司以10亿美元投资滴滴出行。

2）技术平台

滴滴出行不断提升技术，优化技术配置，吸引大量的司机与客户使用滴滴的软件。技术平台的前段与后台配合默契，极大地提升了服务质量。

3）客户及客户数据库

滴滴出行通过长期不断的客户拓展和积累，形成了海量的滴滴用户群。而长期的促销补贴培养和促进了消费者的消费习惯，使其产生较强的客户粘性。而后期已经形成的产品普及和使用习惯更造成了较高的转换成本。

7、KA关键业务

为消费者提供优质的第三方用车服务平台；通过“滴滴出行”APP提供平台服务，将线上与线下相结合，实现消费者从线上叫车，到下车线上支付，优化顾客出行体验；目前，滴滴已成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务在内的一站式出行平台；滴滴CEO程维此前表示，滴滴的梦想是建设一个由中国人领导的，全球最大的一站式出行平台；而作为多元化一站式出行平台，它的主要活动包括产品的开发与管理、市场营销和客户获取、司机管理、支付管理与顾客支持。

8、KP 重要合作

1）非竞争者之间的战略联盟

QQ、微信、新浪微博、支付宝、高德地图，腾讯地图……

开放平台SDK接口，让多家知名APP接入滴滴开放平台，用户可以很直观地看到各家APP的滴滴出行叫车入口位置，实现对用户的入口教育，使用户能在其他APP中轻松使用滴滴叫车。滴滴利用开放平台实现出行与用户生活场景的连接，人们可以在查完地图、订完电影票、订完机票酒店一键叫车，更加便捷，高效。

2）竞争者之间的战略合作

2015年2月14日，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并。2016年8月1日，滴滴出行与Uber全球达成战略协议，滴滴出行将收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆运营。Uber全球将持有滴滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国的其余中国股东将获得合计2.3%的经济权益。同时，滴滴出行创始人兼董事长程维将加入Uber全球董事会；Uber创始人Travis Kalanick也将加入滴滴出行董事会。

2016年11月27日，Uber中国完成了“滴滴化”，11月29日滴滴方面表示，以后不管是优步司机，还是滴滴司机都统一更新用 “滴滴优步司机”的司机端。

通过与主要竞争对手的兼收合并，滴滴获得了众多优势：

（1）扩大了市场份额并进一步确立市场地位。

（2）降低市场竞争，大幅减轻了补贴压力。

（3）合并具备协同效应，有利于应对外部竞争；与主要竞争对手的合并，减轻了彼此的促销消耗，从而用更大的规模优势遏制剩余竞争对手的发展。

3）与出租车公司的合作

2016年8月，滴滴出行宣布跟将近50家出租车公司合作，覆盖北上广深杭等十多个城市。在原有“抢单模式”的基础上推出“智能派单”，系统会综合考虑距离、拥堵情况、运力供需、司机服务评价等因素，自动将乘客订单定向匹配给一位最合适的出租车司机。线下车辆、司机和运营资质由出租车公司负责，而线上订单派接、用户运营、支付等由滴滴出行负责，司机不需缴纳“份子钱”，每月只需上交公司少量的管理费。可以说通过出租车公司，滴滴对众多的司机实现了有效管理。

9、CS成本结构

滴滴的成本结构很清晰，初期主要投入在技术的研发、维护上，后期则集中于APP的推广、发布、维护，及对租车外包公司的管理成本这几个方面。

滴滴出行对于顾客而言，他们的等待时间缩短，可以支付比出租车更低的费用、体验无现金支付的方便快捷，同时可以看到地图跟踪；对于司机而言，他们获得了额外收入，有了更灵活的工作时间，还可以体验简易的支付程序（在线支付）；滴滴出行的出现改变了传统的路边拦车的打车方式，利用移动互联网特点，将线上与线下相融合，从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，建立培育大移动互联网时代下引领的用户现代化出行方式，为供需之间的沟通提供了新的通道，解决了因信息不对称而产生的价值流失；滴滴出行刚走过跑马圈地的阶段，优势目前已显现出来，未来可玩的几个点的思考：

1、基于用户真实出行数据的广告营销策略，这部分是之前高德等地图数据想玩的，但后来一直没跑起来。

2、而自身的行业壁垒还是要基于数据体量，说白了谁数据体量更大谁有更值钱的思路。

3、除平台本身外，滴滴未来是否会承接最后一公里的外送服务，这也是值得思考的点。

4、滴滴目前所有的专车，快车，还是巴士，都是为了丰富数据体量和用户出行方式的圈地行为，这部分单独想大规模盈利太难，因为过多受限于司机和乘客的出行方式，以及出行价格，而非产品本身功能和单一体验。

5、滴滴未来要做的是未来如何去整合第三车绞车平台，如神州等，各大第三方约车公司，去整合为出行入口式应用。

彩蛋：顶层设计与业务推演；       公众号：SFA-0002

关于商业模式，学术界和企业界对其的认知都存在很多谬误和偏差，很多人将商业模式与战略混为一谈；其实，战略和商业模式有着本质差别，相当于顶层设计与业务推演；商业模式更关注短期、更关注企业如何运营；商业模式是为了通过利用商业机会来创造价值，从而设计的交易内容、交易结构和对交易的治理方式；商业模式阐明了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济交换来为这些交易伙伴创造价值；为了商业模式的形成与落地，它需要有商业模式画布作为一个基本的思考工具来使用；语言是思维的载体，是传递信息的工具，同理“商业模式画布”就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言；同时“商业模式画布”最基础的属性是检查清单，它确保创新者想尽了商业运营的各处细节，在业务推演中，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于成本支出。

-End-