设定期望和角色
设计冲刺需要参与者大量的工作和集中注意力。为了完成一个成功的冲刺，提前管理预期是很重要的。这包括确保每个人都知道冲刺的目标，以及他或她需要做什么才能对流程有价值。一些还应该要知道的重要事情参考：
- 设计冲刺不可能解决所有问题。
- 这个过程可能会发现其它需要注意的问题。
- 你可能不会学到你想学的所有东西。
- 解决方案和假设可能部分或完全无效。
- 有些你测试的东西是行不通的。
- 共享理解是为了期待结果，而不是原型。
读完上面的清单，你可能会担心没有人愿意参与。我讨论冲刺之后会发生什么我发现是比较有帮助的。诠释一下，如果最初的问题解决了，冲刺结束后你可能会继续细化原型，并开始计划如何将其集成到产品周期中。 那讨论这种一种可能性，如果您构建和测试的解决方案都不能工作，那么您就发现了什么解决方案是无效不好的，这也是一件好事，正好为您省了不少时间和金钱。
当您没有找到一个可行的解决方案时，可能有必要回到第一阶段，聚焦在理解问题上。你是否解决了一个对公司有意义的问题？这个问题值得为客户解决吗？你从设计冲刺中获得大量的知识，这些知识将使后续工作更加有效。如果你的问题比答案多，说明你做得很好。这通常意味着你正在接近一个可行的解决方案。但是让参与者知道这一点很重要。
无论你的冲刺结果如何，你都要设定展望，为接下来的事情做一些轻松的计划。参与者对自己的想法非常投入，会想知道冲刺结束后接下来的计划安排是什么样子。（我们将在第六章回到这点上。）
冲刺团队的角色
设计冲刺的神奇之处在于团队成员之间的工作是分离的。 与所有成员同时产生点子的传统头脑风暴会议不同，设计冲刺认为专业化的分工努力会产生更好的结果。通过赋予成员创建、实施、组织或收集的角色，设计冲在最需要灵活和有价值的地方进行专注。
主持人：这个人将领导设计冲刺。他们的职责是确保合适的人在冲刺里，收集项目背景的研究，可访谈的测试对像（客户利益相关者）。他们还负责保持团队专注于任务上。
如果你正考虑这个角色，但是你不愿意指导其他人，你可能需要聘请一个专业的设计冲刺服务商。通过观看专业人士的工作，你会学到更多东西。另外，不要试图去帮助别人，也不要成为一个积极的参与者，促进是一项全职工作，试图做得更多会降低你的参与价值和整个设计冲刺的价值，专注于做好一件事。
产品负责人：这个人是公司里产品最初设想者，或者是对产品及项目负有最终责任的人。新产品的想法往往由领导创新工作的人来监督。现有的产品通常有一个目前负责产品或服务的产品经理或产品负责人，他们的头衔没有他们对项目的最终决定权重要。如果他们能够停止你的设计冲刺，那么你就需要他们参与进来。
记录员：这个人的工作是文档化内容。这意味着收集所有的笔记、草图、便利贴，并为白板上的任何东西拍照。确保记录员有一个系统来安排和标记每件事。没有什么比寻找一个重要的见解却发现它没有被正确地标记或捕获更令人沮丧的了。我强烈建议将所有这些文档化的笔记放到一个共享文件夹中，并为每个阶段创建一个简单的PDF。记录笔记没有正确或错误的，清晰和方便是很重要的。
团队成员：团队的其他成员将由完成工作所需的人员组成。正如前面讨论的，谁被邀请将取决于您需要什么样的见解（输入）以及谁可以帮助您获得所需的答案（输出）。
冲刺前的研究
冲刺前的研究不仅对设定预期至关重要，而且对设计冲刺的整体成功也至关重要。为了充分利用这5天的冲刺，您需要对客户真正的痛点有一个大致的了解。在最近与跨国软件服务集团CA Technologies 进行的一次设计冲刺中，主持人Jill Starett 展示了几段短视频，视频中有人试图首次使用他们的产品，但没有成功。Jill说这个视频在设计冲刺的参与者和用户之间产生了巨大的共鸣，这种共鸣是真正理解痛点的必要基础。
客户访谈是另一个非常有价值的工具。我建议在进行设计冲刺之前，与当前或潜在用户进行6到12次访谈，以便弄清楚您要解决的问题。这些访谈可以由主持人安排和执行，也可以委托给其他团队成员。我的偏好是在设计冲刺开始前让尽可能多的参与者参与到客户和潜在客户的访谈中来，这样可以增加他们对目标有冲刺的归属感。
结合访谈，你需要收集和审查任何定性和定量的数据，这些数据将为冲刺提供有价值的见解。这可以是调查和研究，或当前产品使用的数据分析。我发现在设计冲刺之前花时间去起草用户旅程图和体验地图为第一天的对话提供了坚实的基础。这些用户旅程和体验地图不需要很全面，因为作为了解阶段的一部分，你将会详细研究它们。
少就是多
组织者有责任确保所有参加者都得到信息。然而，过多的研究很容易使设计冲刺团队不堪重负。如果你想在冲刺开始前发布一份研究简报，那就把它控制在不超过两页（一页纸的正反面），并附上相关的数据点，以便研究回顾。
在冲刺前的研究，质量比数量更重要。例如 ，当我们开始为财富500强云存储企业NetApp进行设计冲刺时，我们发现他们提到的人物角色研究已经进行了四年，这项研究早于他们的一些产品，显然需要更新。这让我们意识到，这些研究已经有一段时间没有被优先考虑了，我们需要再深入一点，才能得到我们想要的有用信息。一些次要的研究也可以帮助为参与者设置舞台，而不用向他们提供过多的原始数据。
预先的背景研究也包括一些基本的竞争分析。市场上已经有解决方案了吗？在这个问题上，谁成功了，谁失败了？我最喜欢的研究技巧是，打电话给假装是潜在客户的竞争对手，听他们如何推销和定价自己的解决方案。一个公司如何定位他们的价值是他们如何理解客户的一个窗口。
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