为选拔优秀人才，激励成绩显著的员工更上层楼，现代企业都热衷年度绩效评估，作为一种企业管理手段，普遍性的存在客观能说明其有效性。当然，有效性是要跟执行落实挂钩的，现实经常会在目标基础上打一个折扣。
绩效评级，从员工角度需要加薪晋级，根本目标是薪酬和职业期待；从企业的角度，是奖勤罚懒，优胜劣汰，最终目的是企业长期发展。
鉴于此，许多公司制定各式各样的评估系统，诸如百分比配额制度，点数制，互评制等等不胜枚举，而不论系统多么完善，任何人采纳应用的过程皆会产生晕轮效应以偏概全。
要知道，作为主导力量的评估人是所有参与者的最重要一环，主观因素参与的系统无可避免的会出现执行偏差，尽管系统设计者已经认识到问题的存在，并且尽力摒弃人为因素的权重，但只要有人参与，指标不可能精准。因此，评估系统永远不是解决困难的灵丹妙药。
那么，系统有漏洞是不是就要走极端弃之不用呢？必然不是，历史总是在波折中跌宕前进，参与其中即是历史。
解决最重要的痛点问题，身为主管者要以身作则对员工予以反馈的勇气。换句话说，不论采取何种方式来评估员工，主管一定要进行评估结果的晤谈。
主管要做好评估面谈至关重要，首要是认识评估的目标所在：让员工了解自己的处境，清楚告诉员工主管的期待，计划员工长期发展的机会，发展与员工互相了解的信任关系，允许员工表达意见，找出潜力员工，以为人力资源未雨绸缪。
主管最重要的责任是协助员工发挥特长，进而对公司组织有益，而绩效评估可以是一种解决此类问题的有效方式，可惜现实企业很多主管并不能因此重视评估的重要性，要么是应付了事，要么就采取拖延战术，特定范围公开透明都做不到的评估有点滥竽充数，且行且珍惜。
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