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领导力 强大领导者需要共情力
自身强大的领导者在高压下需要学会控制自身轻蔑情绪，提升共情能力，带领团队一起攻克难关。
大多数领导者会不时爆发轻蔑情绪，尤其是在经历危机、不确定和高压时。领导者必须强大而坚韧才能度过这些时期。然而矛盾的是，正式这些优点使领导者容易爆发这种情绪，因为在严峻时刻，他们会忘记不是每个人都像他们一样强大有坚韧。
轻蔑情绪对领导者是危险的。意识是关键。一旦你意识到轻蔑情绪即将爆发，你就只有一个目标—打消它。自有在管住自己的行为之后，你才能重新开始考虑别人的行为。
- 请认识到自己的与众不同，不要根据自己来评判他人。
- 提醒自己这个人真实的样子，而不是此刻的样子。
- 要有共情力需要付出额外努力来变友善。
- 最后，塑造你想要的影响力。
高管教练要对业务成果负责
与其首次关注行为并希望借改变行为而取得成果，不如从尝试取得一些特定的成果开始，看看取得成果需要哪些行为。仅靠改变行为，无论多么彻底，都是远远不够的。
吴声：数字商业进入场景纪元
《场景纪元：从数字到场景的新商业进化》。为什么是“从数字到场景”？“数字化商业正年轻”，系统数字化的逐步完成，让商业迈入新规则的范式转移。
现代办公室简史
1870年之后雷明顿公司开始大量生产打字机，这种机器找到了新的归宿：办公室。
20世纪60年代，格子间
1960年，Herman Miller家具公司引入“动感办公室”，即办公桌、台面和隔板的灵活组合。这种办公室颜色鲜艳又简洁大方，旨在提升员工的行动自由，加强私密性，令员工获得解放。然而，20世纪60年代后期至70年代，公司需要更便宜、更灵活、占空间更小的办公用具，第二代动感办公室旨在进一步加强私密性。
20世纪70年代 远程办公
70年代初，前美国国家航空航天局工程师Jack
Nilles提出远程办公的概念，回应当时的石油危机，以远程办公取代通勤，避免消耗资源。
20世纪80年代 个人计算机
如果说计算机改变了企业的一切，那么个人计算机就改变了员工的一切。
20世纪90年代 电子邮件
电子邮件令企业实现了即时沟通，让员工以一种前所未有的方式分享信息和文件，还改变了员工与客户和同事互动的方式。
远程管理新挑战
靠创新提升企业韧力
复星国际联席CFO钱顺江：用管理和财务弹性应对不确定性
作为合伙人就必须具备企业家精神，做事情有担当不留退路。而是复星国际搭建了纵横交叉的组织运营体系，用产业运营委员会与CXO体系覆盖业务，并定期进行各层级轮岗换防，以支持企业成长。三是具有包容性和宽容心的企业文化。
家家悦董事长王培恒：专注主业，保持理性
家家悦的核心竞争力大致有五点：首先是正确的战略；第二是保持理性；第三是团队能力；第四是量力而行；第五是诚信守法。
微医联合创始人张晓春：从诊疗到健康，做好“丙方生意”
我每天的工作就是不断地“浅出”和“深入”，既要简单明确地向团队传递工作目标和安排，同时不断按照产业逻辑、商业逻辑和要素逻辑，去梳理和分析行业当下发展的痛点，研究如何最大程度发挥我们的核心优势等等。随着团队的逐渐强大，现在花在“深入”的时间更多。
战略转向时故事改怎么讲
从理论上讲，改变方向对企业来说是件好事。通向持久成功的道路极少是一条直线。Cornelius
Vanderbilt从汽车转向了铁路，William Wrigley从发酵粉转向了口香糖。Twitter刚刚推出时是一个博客目录，Yelp期初是一项自动电子邮件服务，而YouTube曾经是一个相亲网站。研究表明，重塑业务—甚至是多次重塑—的型企业因为能够节约资源，同时继续了解客户、业务伙伴和新技术，所以失败的几率降低了。
创业者像科研人员一样，会提出并验证假设，从而找到可行的解决方案：这是精益创业方法的基础。
宣传—注重大局
要树立早起的公信力—尤其是获得投资者的信赖—创业者必须有一个独特、具体的计划，以满足具体的市场需求或解决特定的问题。这一计划应该包括完备的产品概念以及实现增长和盈利的途径。
转向—信号的连续性
人类的思维看重连贯性。不连贯的情节发展会让听众莫名其妙，认为反复无常的企业不靠谱，不值得支持。但如果创业者的行为仍然与更大的目标一致，就不大会被认为是重大的偏离。
后续—迅速行动，保持谦恭
企业必须迅速行动，抓住稍纵即逝的机会。
部署AI的正确方式
企业如果更多的关注AI和人类如何互相帮助，可以实现的价值会更大。换言之，AI就像加入团队的新人才，企业必须使之发挥积极作用，而不是有意令其失败。明智的企业会先给新员工一些简单的任务，创造包容的环境，帮助他们积累实战经验，并安排导师为其提供帮助和建议。这样一来，新人可以在其他人负责更高价值的工作的时候学习。新人不断累积经验，证明自身工作能力，导师逐步在更关键的决策上信任他们的意见。学徒逐渐成为合作伙伴，为企业贡献技能和想法。我们认为这一方式也适用人工智能。
第一阶段：助手
普及人工智能的第一阶段和培训助手的方式十分相似。
第二阶段：监测者
下一步需要设定AI程序，为人类提供实时反馈。
第三阶段：教练
2005年在《哈佛商业评论》文章《管理自己》中指出，人们一般都不知道自己擅长什么。当他们觉得自己知道时，往往是错误的。
AI可以解决这一问题。前文描述的程序可以给员工提供反馈，让他们自查绩效，反省自己的错误。每月一次根据员工历史表现提取的分析数据，也许可以帮助他们更好地理解决策模式和实践。
更重要的是，好导师可以从被指导者身上学到东西，机器学习的“教练程序”也可以从自主权的人类员工的决策中学习。
第四阶段：监测者
认知人类学家Edwin Hutchins研发出分布式认知理论。该理论总体上和意识延伸的概念相关，假定认知过程、信仰和动机等头脑活动并不一定仅限于大脑甚至身体。外部工具和仪器在正确的条件下，可以对认识过程起到重要作用，创造出所谓的耦合系统。
和这一思路一致，AI应用的最后一个阶段，企业应该的打造一个人类和机器同时贡献专长的耦合网络。
用户全旅程数字化运营方法论
最佳领导团队：一超多强
以一把手与高管团队成员之间的能力差距为标准，基本存在四种组合：强干弱枝，一超多强，强强联合，主弱臣强。
四种组合
强干弱枝：这样的组合好处是稳定，执行力较强；但其脆弱之处在于组织的成败系于一人。
一超多强：这个组合在我看来是最好的组合。
强强联合：一把手与团队其他成员之间没有能力差距的组合。这种组合很可能是一个比较差的组合。一把手没有权威，无法产生秩序，甚至会产生各种内斗。
主弱臣强：是一种最差的组合。
“一超”的素质
第一是高瞻远瞩。领导者能够洞悉时代变化趋势和行业发展方向，能够为组织的未来找到方向并制定正确的战略。克劳塞维茨在《战争论》中说：“面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼”；第二，关于跟随这一线微光前进。为此领导者必须在一定程度上具备“思想家”的素质，勤学敏思，见微知著，对事物的判断有着超出常人的敏锐和洞察。
第二是知人善任。能够用人之长，容人之短。当然，如果一把手能够在带领团队奋斗的过程中与大家一起相互学习共同完成成长，“美美与共”，让每个人都变得不断完美，那将不仅仅对于组织来讲是一个理想的结果，对个人的成长也是极大的福音。
第三是善于分享。领导者如何才能让那些有能力的人追随自己？很简单，善于分享是必要前提。
一把手的格局和能力决定了他能够使用的人才量级，因而也就决定了组织最终能够达到的量级。因此，一个领导者只有不断地学习，提高能力，扩大心胸，才能团结天下英才，把事业不断推向前进。
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